谷歌一直试着将数据科学与管理结合起来。几年前， Google People Analytics 团队就试着让算法参与到人力资源管理中。2012年，为了找出打造完美团队的规律（完美团队就是好的成员的集合吗），他们又启动了代号亚里士多德项目（Project Aristotle）。
读过1989年Stephen Covey《高效能人士的7个习惯》一书的读者可能还记忆犹新，书中谈到，高效团队的成员会努力互相理解，找出彼此关联的方法，然后试着让其他人了解自己。1999年，哈佛商学院的 Amy Edmondson教授也在研究中提出了心理安全性的概念，认为团队给成员营造的心理安全氛围是团队迈向成功的关键。那么，谷歌从自己的数据科学理念出发启动的Project Aristotle会为我们带来怎样的结论呢？本文作者也是普利策奖获得者，将为我们揭开谜底。
本文选自
NYT
，作者：
CHARLES DUHIGG
，
机器之心翻译
出品，参与：吴攀、 陈刚、chenxiaoqing、微胖
Rozovsky的校园故事
和大部分25岁的人一样，Julia Rozovsky并不确定这一生想做些什么。她曾在一家咨询公司工作过，但却并不怎么合适。之后她成了哈佛大学两位教授的研究人员，这是个有趣却又孤独的工作。 也许一家大公司是一个更好的选择，或者也许一家快速成长的初创公司也不错。她唯一确定的是她想找一个有更多社会交际的工作。 她告诉我：「我想成为一个团体的一部分，共同建设的人中的一份子。」她想过各种各样的机会——互联网公司、某个Ph.D.项目——但看起来没一个正好合适。所以在2009年，她选择了一条能让她推迟做决定的道路：她申请了商学院并被耶鲁大学管理学院录取。
当Rozovsky走进校园，她被分配到一个由学校精心设计的用来增进联系纽带的学习小组中。学习小组变成了M.B.A.课程中的一种仪式性过程，它能让学生在团队中锻炼工作能力，并能反映出对能熟练掌控团队动态员工要求的增长。现在员工早上的工作可能开始于和工程师团队的合作，然后给营销新品牌的同事发送邮件，之后再在一个会议上提出规划一条完全不同的产品线，另外还会组织与财务和各方计划委员会 （party-planning committee） 的团队会议。为了让学生对复杂的世界做好准备，全美国的商学院都修订了它们的课程，强调以团队为中心的学习。
每一天的课间或晚餐后，Rozovsky和她的四个队友都会聚集起来讨论课后作业，对比表格并制定考试策略。每个人都很聪明并且好奇，他们有很多共同点：他们曾在相似的学校中学习过、都曾在类似的公司工作过。Rozovsky希望这些共同经历能让他们的协作更为容易。但事实并非如此。「这里有很多人说他们在商学院最好的朋友来自他们的学习小组，」Rozovsky告诉我，「但对我来说并不是那样。」
相反，Rozovsky的学习小组是压力的来源。她说：「我总觉得我必须证明自己。」这个团队的动力可以将她边缘化。 当小组会面时，团队成员有时会为了领导地位设法欺骗或批评彼此的想法。对于团队中谁负责、谁在班级中代表本组存在着冲突。「人们试图通过更大声说话或与他人讨论以示权威，」Rozovsky告诉我，「我总觉得我必须非常小心不在他们周围犯错。」
所以，Rozovsky开始寻找其他可以加入的小组。一位同学曾提到一些学生为「案例竞赛 （case competitions） 」组建了团队，该比赛的参与者为真实世界的商业问题提出解决方案并交由评委评估，还可赢得奖杯和奖金。比赛是自愿的，但工作内容并不与Rozovsky在她的学习小组中所做的完全不同：开展大量研究和财务分析、撰写报告和进行演示。她的案例竞赛团队成员有各种各样的专业背景：军队军官、智囊团研究员、健康-教育非营利组织负责人和难民问题顾问。尽管他们的背景各不相同，但每个人都很合得来。他们彼此发送蠢笑话电子邮件，而且在每次会议之前都花10分钟闲聊。当开展头脑风暴时，Rozovsky说：「我们有很多疯狂的想法。」
她最喜欢的一个比赛是要求参赛团队想出可取代耶鲁大学校园中一个学生经营的小吃店的新业务。Rozovsky提出了午睡室的想法，可以通过销售耳塞和眼罩赚钱。其他人则建议将那里装满老式视频游戏机。另外还有衣服互换的想法。其中大部分提议都是不实际的， 但「我们都感觉我们可以对彼此说任何事」，Rozovsky告诉我，「没人担心团队中其他人会评判自己。」 最终。该团队确定了包含一些运动类设施和一些重量级器械的微型体育馆计划。他们赢得了比赛。 （这个有两辆固定自行车和三台跑步机的微型体育馆至今仍然存在。）
第二个学期，Rozovsky的学习小组解散了 （是否继续完全在于学生自己） 。而在她耶鲁生涯的两年里，案例小组一直和她黏在一起。
在两个小组内的截然不同的经历总是让Rozovsky感到奇怪。两个小组都是由聪明和杰出的人构成的。 她和学习小组成员的一对一交流就非常友好和温暖，只有当他们聚集成为一个团队时，情况才变得糟糕。 与此相对，她的案例竞赛小组却总是有趣和随和的。在某些方面，作为一个小组的团队成员甚至比单独的朋友相处得更好。
「我没法弄清楚为什么事情的进展会如此的不同，」Rozovsky说，「看起来它似乎并不一定要这样发生。」
当员工之间有更多合作时会增加盈利？
数据饱和的时代让我们能以前人梦想的方式检视我们的工作习惯和办公室怪癖。在今天的企业园区和大学实验室里，心理学家、社会学家和统计学家正在全心研究从团队组成到电子邮件模式等一切，以找出怎样让员工更快、更好和更高效的方法。「我们生活在理解个人生产力的黄金时代，」麻省理工学院研究人们共享信息方式的研究科学家Marshall Van Alstyne说，「突然之间，我们可以拆分我们所有人做的小选择和我们大部分人甚至不会注意到的决定，并找到一些人比其他人高效很多的原因。」
许多今天最有价值的公司都已经意识到分析和提高员工的个人能力 （所谓「员工绩效优化」的一种实践） 并不足够。随着商务的日趋全球化和复杂化，现代大部分工作都越来越以团队为基础。 《哈佛商业评论》上个月发表的一篇研究 发现过去20年来，「管理者和员工协作活动所花的时间激增了50%或更多」；在许多公司中，一个员工超过四分之三的时间都花在了与同事的交流沟通上。
在硅谷，软件工程师被鼓励在一起协同工作，部分原因是研究发现团队往往能加快创新速度、更快地发现错误和找到更好的解决问题的方案。研究同样显示，在团队中工作的人往往能取得更好的结果并达到更高的工作满意度。 在2015年的一项研究中，高管表示当员工之间有更多合作时会增加盈利。 在公司和企业集团，以及政府机关和学校中，团队现在已经成为了组织机构的基本单元。如果一个公司想要超越它的竞争对手，它不仅需要影响人们工作的方式，也需要影响他们协同工作的方式。
打造好的团队就意味着汇聚最好的人才？
五年前，谷歌——一直公开倡导员工研究可转换为生产力——专注于打造完美团队。在过去的十几年里，谷歌投入数百万美元衡量员工生活的方方面面。 Google’s People Operations进行了详细调查，从特定人群一起进餐频率如何 （生产力高的员工通常会邀请饭友扩大人脉网） 到优秀经理有哪些共性 （不出意外，对于经理人来说，善于交流和避微观管理至关重要。然而让人震惊的是，谷歌的经理人还都是头一次听说这些） 。
公司高层认为，打造好的团队就意味着汇聚最好的人才。同时，他们也融入一些传统观点，如「性格内向的人最好放在一起，」 Google’s People Analytics部门经理 Abeer Dubey 说，或是「如果团队人员私交很好，那么团队效率就会更高。」但是，Dubey 继续说到：「这些话是否正确，没有人认真研究过。」
用算法进行人力资源考核
2012 年，谷歌开始行动——代号亚里士多德项目 （Project Aristotle） ——着手研究谷歌内部数百个团队，探寻为什么有些团队磕磕绊绊，有些却一飞冲天。 项目负责人 Dubey 召集了公司最好的统计学家、组织心理学家、社会学家和工程师。同时，他还需要研究员。也就在那个时候，Rozovsky 决定她接下来想要做的就是研究人们的习惯和倾向。从耶鲁毕业后，她进入谷歌，并很快加入亚里士多德项目。
研究员从回顾近 50 年关于团队工作原理的学术研究着手。 最好的团队是否由一帮有着相同兴趣爱好的人组成？团队成员在同一奖励下共事是否有帮助？ 基于这些研究，研究员开始仔细研究谷歌内部团队构成： 团队成员多久进行一次工作以外的聚会？所有的团队成员是外向好，还是内向好？ 他们绘制图表表现哪支团队有人员重叠，哪些团队超额完成既定目标。他们还研究成员待在一起的时长，以及性别平衡是否对团队的成功有帮助。
但是，无论他们如何处理数据，都几乎不可能找到规律——或是导致这支团队与其他团队不同的因素。 「我们从全公司找了 180 支团队，」Dubey 说。「虽收集了很多数据，但是没有任何迹象表明特定的人格类型混合、技能或背景导致团队与众不同。人这部分看来并不重要。」
比如，谷歌有几个顶尖的团队由一帮原本就是朋友的人组成；还有一些团队团员相互几乎不认识，走出会议室就是陌生人 。有些团队领导者很强势；还有些倾向于等级不那么森严的架构。 大多数员工身处不同的团队，两个团队可能有基本相同的特性，成员互相重叠，但是团队效率却截然不同。 「在谷歌，我们擅长寻找规律，」Dubey 说，「但是这里没有什么明显的规律。」
正当他们费尽心思找出团队成功秘诀的时候，Rozovsky 和她的同事不断地看到心理学家和社会学家关于「群体规范 （group norms） 」的研究。规范 （norms） 即决定一群人行为方式的传统、行为标准和不成文的规定。 有团队一致认为，和平共处比争吵要好；也有团队鼓励激烈的争论，摒弃团队思维。规范可以是不成文的，也可以是为团队成员一致认可的，影响深远。团队成员以个人身份可能会有某些特定的行为——他们也许会挑战权威，更喜欢独立工作——但一旦融入团队，群体规范就掩盖了个人倾向，鼓励与团队保持一致。
亚里士多德项目调查人员开始搜索收集到的数据，找出所谓的规范。他们需要一些例子，比如，什么时候团队成员称某一特定的行为是「不成文的规定」，或者，什么时候解释某些特定行为是「团队文化」一部分。有些团队表示，成员经常打断彼此，而且团队领导人还通过经常打扰别人而强化了这一团队行为。还有些团队，领导人注重对话次序，当某人打断某一成员，其他人则会礼貌地要求所有人等轮到自己才说话。有些团队给成员庆生，每次会议都是以周末计划这类非正式的对话开始；有些团队只谈业务，不鼓励各种娱乐八卦；有些团队包容那些打破团队稳重规范的过于外向成员；还有些团队只要一开会，内向的人就变得外向了。
通过对 100 多个团队超过一年的观察，亚里士多德项目研究员得出结论： 理解并改变群体规范是提升谷歌团队效率的关键所在。 但是 Rozovsky，她现在是调查主管，需要找出哪种群体规范影响最大。项目组已经识别了数十种看似重要的行为规范，尤其是当那些效率极高的团队的群体规范恰恰与另一个同等成功的团队群体规范完全不同的时候。
让所有人畅所欲言好，还是领导人一锤定音好？开放式讨论效率更高，还是应该淡化处理争论？研究数据没有给出明确的答案。 实际上，数据有时候甚至指向完全相反的方向。 比找出规律更痛苦的是找出更多的规律 。Rozovsky 和她的同事一直想弄明白成功的团队究竟有哪些共同的群体规范？
想象你被邀请加入两个团队中的一个。
团队 A 由一帮成功人士组成，极其聪明。从团队工作的视频你可以看到，成员一直在等待，直到他们擅长的主题被提出来，接着发表长篇大论，团队应该如何去做。当某人提出一点评价，说话人会停下来，提醒在坐的各位要按照计划表来，然后继续刚刚的话题。其中没有任何闲谈或争论。会议按照预定的目标结束，解散，每个人都回来自己的工作岗位上。
团队 B 却不同。成员构成均等，有成功高管和几乎没有任何专业成就的中层经理。团队成员一会儿进入讨论，一会儿又游离在外。他们打断他人的思绪，补充他人的观点。如果一位成员突然改变了议题，那么其他人也会跳出计划表之外。大会结束了但是小会并未结束，每个人坐在一起，聊各种八卦，生活琐事。
你更想加入哪个团队？
2008 年，一群来自卡内基梅隆大学和麻省理工大学的心理学家试图回答一个跟这个很相似的问题。「在过去的一百年间，心理学家在鉴定、系统测量个人智力方面取得了很大进展，」2010 年，研究人员在《科学》期刊上写道。「我们使用他们用来测量个人智力的统计学方法来测量群体的智力。」换句话说，研究人员想要弄清楚团队是否存在集体 IQ，与团队中任何一位成员的智力都不同。
为了完成这项任务，研究人员召集了 699 名志愿者，分成若干个小组，分发一些测试，需要不同类型的合作才能完成。比如，有个测试是这样的：要求参与者头脑风暴一块砖的可能用途。有些团队提出了数十个聪明的用法；而有些团队则用不同的表达方式重复同一种用途。还有一个测试是安排一次购物，给每位成员不同的购物列表，团队取得最高分的唯一方式是每位成员为了团队的利益牺牲一个自己最想要的东西。有些团队很快分配好了，开始采购；还有些团队迟迟未能开始因为每个人都不愿意妥协。
最让研究人员感兴趣的是一个团队若能很好完成一项测试，那么，在其他测试中也能做得很好。反之，若一个团队不能完成一项测试，那么，也不能完成其他任务。由此，研究人员得出结论， 「好」的团队与不成功的团队的区别在于：团队成员如何对待彼此。 换言之，正确的群体规范能够提高集体智力，而错误的规范会阻碍一个团队，哪怕所有的成员都非常聪明。
但是令人不解的是，不是所有的好团队都有着相同的行为模式。「有些团队有几个聪明人，他们能够平均分配工作，」该研究首席作者 Anita Woolley 说。「有些团队构成相对平均，他们知道如何发挥每个人的长处；还有些团队有一个强势的领导者，有些则相对分散，每个人都扮演领导的角色。」
所有的问题突然都有了答案
然而，研究人员在研究团队的时候发现，所有好的团队大体有两个共同的行为模式：
其一，成员发言的机会均等，研究人员称这种现象为「发言机会分配均等性。」有些团队，完成任务时每个人都会发言；还有些团队随任务的不同，领导者在成员中更替。 但无论哪种模式，一天结束后，每个人发言次数大体均等。「只要每个人都有机会发言，那么这个团队就表现不错，」Woolley 说，「但如果只有一个人或一个小圈子一直发言，那么群体智力就会下降。」
其二，好的团队「一般社交敏感性 （average social sensitivity） 」更高，也就是说他们善于从他人的语气、表达和其他非言语暗示知道别人感受。 测量社交敏感性最简单的方式之一就是想对方展示别人眼睛的照片，然后问他/她照片上人的感觉或在想什么——这个测试即著名的透过眼睛看内心 （Reading the Mind in the Eyes） 测试。在 Woolley 的实验中，更成功的团队里面的成员测试分数高于平均值。他们知道他人什么时候心情不好或被忽视。相比之下，效率低的团队成员得分低于平均值。作为一个团队，他们对同伴心情不是那么敏感。
换句话说，如果要你在严肃派团队 A 和自由派团队 B 中选择，或许你会更倾向于团队 B。团队 A 也许都是聪明人，最大化发挥个人效率。但是群体规范不鼓励平均发言；几乎没有任何私人信息交流，让同事能够看出他人的感受或没有发言。很有可能，团队 A 的成员聚集在一起的时候仍然是我行我素，而且也没有任何迹象表明作为一个团队，团队 A 集体智力会更高。
相比之下，团队 B 成员也许会不断打断他人，但是他们在不断接触，不断交流，而不是聚焦在议程上。在旁观者看来，这个团队似乎效率低下。但是团队成员只要有需要，他们就会发言，他们对彼此的心情非常敏感，不断分享个人经历和情感。虽然团队 B 没有那么多耀眼的个体，但是能产生 1+1>2 的效果。
在心理学领域，研究人员有时通俗地称「发言轮换」和「一般社交敏感性」是所谓的心理安全感的一部分 ——哈佛商学院教授 Amy Edmondson 将这种群体文化定义为 「团队成员持有的共同信念，利于人际关系冒险。」心理安全是「一种自信感，自信团队成员不会因发言而羞辱、排斥或惩罚某人，」 Edmondson 在 1999 年发布的研究中写道。「这描述了一种互相信任、互相尊重的团队氛围，身处其中，人们可以很舒服地展示自我。」
当 Rozovsky 和同事在学术论文中发现心理安全这个概念的时候，就好像所有的问题突然都有了答案 。比如，有个工程师告诉研究人员他/她所在团队的老大「直截了当、不拐弯抹角，为你冒险创造了一个安全的氛围。」研究员判断这个团队是谷歌最好的团队之一。相反，还有些工程师说「团队老大不善于控制情感。」他说，「他因一点小事就不淡定，一直试图夺取控制权。这种人，我会讨厌跟他一起开车，让他坐在副驾驶，因为他会一直试图夺取方向盘然后撞毁汽车。」研究人员推测这个团队表现则不太好。
最重要的是，员工谈到了不同团队给人的感觉各异。「这对我来说意义重大，也许是因为我在耶鲁的经历，」Rozovsky 说，「我加入了很多团队，其中有些让我觉得精疲力竭，有些则精力充沛。」Rozovsky 在耶鲁的研究团队不成功在于团队规范——对领导权的争夺、批评他人的倾向——这让她时刻保持警惕。而她竞争团队的规范——重视每个人的点子，互相开玩笑，其乐无穷——让每个人都放松，富有能量。
亚里士多德项目中，研究员对心理安全的研究指出特定的群体规范对成功至关重要。一些其它的行为看起来也很重要——如确保团队有明确的目标，创造相互依赖的团队文化。但是，谷歌的数据表明心理安全，而不是其他任何因素，对团队的成功极其关键。