而根据 奥乐齐 12月初发布的信息，目前，其在中国拥有62家店，都在上海。

一些市场人士对《商业观察家》称：“预计奥乐齐2024年年销在20亿元上方，综合毛利率20%左右。”

奥乐齐的中国市场成长，证明了中国零售市场当下仍还有很大的创新空间。

这家企业7成以上的门店都开在了购物中心（商场），由于中国商业地产过去这些年的发展，尤其是社区购物中心的发展带来物业供给端的可选性增多，以及购物中心业态结构调整，在高线市场，出于盈利性考虑，购物中心想要1000平米左右，相对更小型的超市业态。

这就为做社区小业态的奥乐齐的拓展带来了机会。

但是，这个机会，很多企业其实也都在做，比如总部在上海的盒马鲜生，它的大店——鲜生店很多也开在购物中心，更早的时候，盒马也曾开发出了盒马MINI社区超市业态来聚焦做这块市场。

那么，奥乐齐为什么在上海还是能做起来？

有市场人士对《商业观察家》称：“奥乐齐在上海的顾客与盒马鲜生类同，但是其的商品比盒马鲜生更接地气，主要就是价格更接地气。”

奥乐齐的价格构成主要来自两块内容。

“一是，以去品牌溢价去经销差价的自有品牌经营为主。二是，这家公司对毛利率要求低，虽然比仓储会员店高，但也压在20%左右。”

做社区业态，租金成本高，以往的认知是，要卖高毛利，不然，很难盈利。

奥乐齐在上海开出的第一家店，当时就被很多一线的市场人士所怀疑：“这么贵的地方开社区超市，要怎么卖才能覆盖成本。”（奥乐齐进入上海市场首批店有做品牌做渗透的需求，选了更贵的地段。）

但奥乐齐随后还是把这个市场做起来了，在上海社区市场，可以说它把自有品牌做起来了。

有市场人士对此评价称：“奥乐齐中国的销售规模很小，但它的贴牌代工做得不错，这说明中国零售市场的创新空间还是很大，在没有规模时也能做好自有品牌。在社区，奥乐齐商品的包装规格虽比仓储会员店要小，但它跟盒马鲜生大店的包规也差不多大（传统社区业态客单价低，面积小SKU数少及商圈辐射范围窄等因素，人们往往买的东西不多。因此，包规大能拉升客单价带来便宜，实现更高的单品周转效率，但这需要商品差异化能力、消费场景开发能力，及能做出中高端超市的形态）。”

也因为奥乐齐在上海做起来了，这也成为了上海市场后续一系列变化的原因之一。

比如，盒马随后在上海做了盒马nb（邻里生鲜）。

“盒马nb比奥乐齐则更接地气（价格更低）。”

盒马nb在上海也有口碑，做得不错，盒马的这个业态在上海、杭州市场也找到了合适自己的客群。

由此，上海市场早前形成了一股市场细分的热潮：各家企业针对不同价格带做细分业态、细分市场的开发，来切各自的一块细分用户市场。进而，这也让上海的市场细分化发展走到了全国的前列。

至于上海这样的市场细分，具不具备在全国范围内进行大规模铺开、工业化复制，则也还有疑问。

有市场人士对《商业观察家》称：“不一定（处在爆发前夜），这种业态对城市、人口密度、消费能力、商业分布都有一定要求。比如，盒马NB在上海、杭州做得好，但在北京就有问题。”

奥乐齐能在上海“冒出”，核心还是它的商品差异化能力。

除了自有品牌的全球供应链基础与能力外，在中国市场，奥乐齐能实现一定的差异化，还有四块内容构成。

一、强化即食。

中国，如果不做即食与生鲜，超市很难经营 。

奥乐齐在即食热餐供应上投入了非常大的精力。

进入中国两年前后，奥乐齐就把门店的烘培区面积扩大了一倍，增加了比如热柜、电烤箱、蒸柜等设备硬件，食品供应上除了常规的三明治、饭盒、炒饭、面点、炸物、甜点、沙拉等即食性的热餐热食，奥乐齐还把来自中国各个区域的地方风味美食都做了标准化开发与丰富度的满足，比如川味小龙虾炒饭、海南鸡饭、陕西油泼辣子Biangbiang面、北京烤鸭，还有世界美食的汇聚——越式捞米粉、德式啤酒海盐风味烤猪肘、意式黑松露风味菌菇意面、日式蒲烧鳗鱼饭。

当时，它的即食热餐食品品项就能做到60-70个左右SKU。

在控制门店总体SKU数的策略下，即食品类等局部品类做到了充分的丰富度满足。这就能理解“奥家食堂、社区厨房”Slogan想要做的顾客心智与市场定位。

“应对电商，门店必须要做生鲜和即食，只有这两个品类才可以做出差异化。”

二、高端形态。

奥乐齐的自有品牌的定位，不像很多企业一样将自有品牌定位低档，而是和门店的定位同档次——奥乐齐将自有品牌做成反映奥乐齐调性的东西。自有品牌形象就是奥乐齐本身。奥乐齐自有品牌甚至某种程度上要比外面的品牌定位更高一点。

简单说，自有品牌就是品牌化超市打造的内在支撑与表现。

三、重资产。

“轻资产到一定程度谁都可以做，单纯靠砸钱做出先发优势，背后完全轻资产，虽然已经成为网红，但到底有多少长远价值，也不好说。如果竞争门槛太低，虽然一开始投入少，但是确实也太容易被取代了。”

这也是门槛之争。即到底先烧钱做流量铺规模重要，更容易架构门槛，还是先做重后端供应链来架构门槛。

奥乐齐的想法则是：“太轻资产了是守不住的”。

与之前盛行的资本助推下的轻资产小业态复制逻辑正好相反，奥乐齐认为做社区小店需要有门槛，门店资产必须相对要做重。

这也是奥乐齐中国的特别之处，支撑其做重的根基在于，其背后的“金主”不是风险投资资本，而是来自德国ALDI家族自有资金。如果没有特别的政治因素干扰，家族资本一般的特点是看事情比较长远，对投资的要求会相对要求长期性。

所以，这也算是奥乐齐于中国的优势，它能做重资产模型，这也让它在中国比较特别，它能做的一些事情，别人做不到。

体现在门店端，奥乐齐门店之前 曾加 了电烤箱——电烤箱对电的要求很高，上这样的设备，日常运营成本肯定会增加。但是，加了电烤箱之后，烘焙面积区扩大了近一倍，这支撑了奥乐齐面包想要把面包店“比下去”的战略——奥乐齐的面包要做到比面包店更便宜，还要一样好吃，或者要更好吃。

城市社区商圈的面包店通常都是小铺面，租金不便宜，因为铺面小，损耗也高，所以面包店的毛利是很高的。“奥家厨房、社区食堂”定位下烘焙区，理论上是有可能做出性价比优势的。

四、补生鲜。

生鲜非标，中国超市的生鲜消费占比则要高于全球，这导致在中国市场，通过生鲜做差异化仍还是一件相对比较容易的事，生鲜的差异化空间仍还是比较大。

生鲜的难点则在于运营，在于把非标生鲜做标品化经营。

但是随着 前置仓 生鲜电商的兴起，以及各种新零售业态的出现，巨量资本投入之下，尤其是在上海市场，它们其实已经帮助市场培养出了一个更好的、更成熟的、相对过去可供规模化发展的标品化的生鲜供应链。

这也为奥乐齐的生鲜业务经营提供了“便利”，奥乐齐的生鲜基本都是预包装做标品化经营。

由此，经过这些年的能力沉淀，奥乐齐的生鲜业务也越做越好了。

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