所以我說我去看一家公司的時候，我一般來講，那個創始人不管他講得多好，我很關心他邊上的人是不是相信那些講的東西。他自己講得頭頭是道，然後請了一大幫助手，沒有用的。

所以我希望大家記住使命。阿里巴巴最早出來是讓天下沒有難做的生意，聽起來這個使命好像很宏大，但是你真正相信它，才會有人真正相信。你不相信，是沒有人會相信的。你創始人不相信，你老闆不相信，那基本上你找來的人，你上面開始鬆一點，下面基本上就垮掉了。

所以你是真正去思考，使命在什麼時候發揮作用？在公司重大利益決定、生死之關，到底幹這個還是幹那個的時候，使命會發揮很大的作用。所以我希望大家 Take it seriously，使命不是寫在牆上給別人看的，是你骨子裡面，第一天成立這家公司，我就想幹這個事。至於做得多和少是另外一回事。

我開個飯館，就是想讓人們喜歡到我們家吃。我們家的餛飩，這個餛飩包得久，所有吃過的人就是讓他們高興。你會想出一切辦法讓他們高興。沒有這種東西，你是不可能在後面的路上，在孤獨的路、曲折的路中，走下去。
不管你信與不信，我告訴大家，所有走到今天成功的企業，一定莫名其妙有一樣東西。

第二是願景。使命你跟員工講的時候，大家都覺得不錯。接下來大家關心的是這家公司的願景，將來未來會變成什麼樣子？我會得到什麼好處？

這個願景是極其關鍵的。不關心願景就加入你們公司的員工，盡量少招聘。他如果沒有問：「老闆，你們將來會變成什麼樣子？這個使命下去會變成什麼樣子？」如果他對這些都不關心，他只關心下個月的工資在哪，你前面這幫員工找錯了。

你說什麼叫做願景？這個公司五年以後，可能會變成這個樣子、這個樣子；十年以後，可能是這個樣子；二十年以後，可能是這個樣子。這個圖如果不出來，你是不可能有戰略的。而這張圖跟這個願景必須匹配。你們不能說有一個偉大的使命，但是願景是往另一邊走，員工都覺得矛盾。那你自己也會發現，天天講使命、天天講願景的時候，你不講，員工不會記住。你講多了以後，員工發現你做的跟說的是不是一樣。

原因是你激發了他內心的熱情。比如說，我們讓天下沒有難做的生意，我們 Take it seriously。我們的願景，這些東西一旦碰在一起以後，會有一些很有意思的化學反應出來。這幫人自己覺得每天好像打了雞血似的。你說服一個人要花多少時間說教？講過以後，明天又掉下去了。三次講過以後就沒勁了。他只有把自己點燃。什麼東西點燃？就是他覺得使命是做這件事情變得有意義；這個願景如果做下去，無數的客戶會不一樣，社會會不一樣，我自己的生活也會不一樣。這些人就點燃了自己。

第三是價值觀。企業文化最重要的就是三樣東西：使命、願景、價值觀。價值觀是什麼？價值觀是我們招進來這幫人，都說：「你同不同意這是我們的使命啊？」他覺得肯定同意，因為你只要付工資就行。「願景你覺得好不好？」他說：「好。」

接下來是約法三章。我們是否都同意做事就講求誠信，講究客戶第一，講究擁抱變化，講究這些東西，你同意嗎？他說：「一般員工要進來的時候，同意，你說吧。」

所以什麼是價值觀？價值觀是我們做事在進路上的一些操作的方式方法。並且是誰制定的？是創始人們、第一波員工大家坐下來寫在紙上的。千萬不能說：「你們公司的價值觀是什麼？」結果是大到虛無縹緲的東西。

價值觀必須要進行考核才行。不考核，這價值觀就沒用。文化是考出來的，文化是考核出來的。如果你們的價值觀和文化只是貼在牆上的，每個季度都不需要考核，你也不知道怎麼考，那全是瞎扯。

阿里的文化的強勢，是十多年來，我們每一個季度都在考核價值觀。我們把它變成了成績和價值觀一起考核，每年的獎金、年中獎、升遷，業績再好，價值觀不好，是不可能被提升的。

價值觀做得非常好，熱愛同學、熱愛公司、幫助別人，但自己的業績永遠沒有完成，也得離開。這兩個都做好了，才有可能有獎金、有升遷。因為我們要的是這些人。
這是一整套考核機制。價值觀考核得不對，那基本上就不行。制度為重還是文化為重？大家要想明白這個道理。公司內部是制度重要還是文化重要？一定是文化重要。制度是來強化文化的。你所有的制度，都是來強化價值觀的。

所以請大家記住，公司內部如果你的文化是清楚的，你的制度是強調使命、願景、價值觀的。如果這些東西做得好，制度可以相對少很多很多。
這是我認為，基於這三樣東西，然後再來考慮你的戰略。