麦当劳把20年经营权卖给中国企业，郎咸平：他做的不但对而且理性

2019年9月27日
人算什么，你竟顾念他？世人算什么，你竟眷顾他？「诗8：4」

目前有6家企业表示兴趣，那为什么在中国不干了呢？你为什么要卖掉呢？要离开呢？麦当劳前中国高级副总裁赖林胜这么透露的，他说“由于麦当劳认为中国的商圈还在变化中，所以麦当劳不买地自建或者买入店铺，主要以租赁为主”。因为麦当劳的今天，它自有物业不到10%，如果它在中国搞种什么，像美国一样买个地来建店，它卖那个地、卖那个店都不得了，那在中国什么现况呢？再给给位看个数据，这个数据特别有意义，就是麦当劳的毛利润，就是税前利润，3各地区黄色的是高增长地区，比如说中国、俄国、韩国、波兰等地；中间绿色的是发达地区，比如说英国、法国、德国、加拿大、澳大利亚等，剩下的呢是美国，请注意，利润最低的是8.41亿美元就是高增长地区，以中国为主的高增长地区，利润最高的呢是美国36亿，其次是英国等发达地区27亿美金，那么各位请注意，中国利润最低对不对？它卖的汉堡是最多的，你知不知道？这种高增长地区包括中国、俄国、韩国、波兰等地，它一年卖出去54亿美元的汉堡，而发达地区只卖出27亿美元的汉堡，美国也卖出了42亿美元而已，所以各位请注意，你发现高增长地区，像中国这种地区，它能够卖出54亿美元的汉堡，它卖的汉堡是全世界汉堡总量的44%，接近一半都是中国人卖的，占了44%的汉堡销售，只赚到了11%的利润，所以各位朋友，你会做什么决定？干脆我把我这20年的特许经营权干脆卖给中国企业算了，一年收你3%～5%的权利金，可以收多少钱呢？我大概算了一下可以收2亿多美金，同时还有20亿元的转让费，那么20亿除以20年吧，那就算一年1亿吧，我现在什么事都不要做，就能拿到3亿美金以上的这种纯现金流，因此麦当劳的决定不但正确而且理性。

麦当劳的经营模式分析
一、麦当劳独特的特许经营模式

麦当劳公司总部座落于美国伊利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。现在仍以快速的趋势迅猛发展。

1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开设了一家汽车餐厅，因为他们的汉堡包物美价廉，销售业绩十分好，一年的营业额达到25万美元。1948年，兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，顾客对此很满意。为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并做出了尝试。1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人向麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营权，接着麦当劳兄弟又先后批准了十几家特许加盟店，但由于缺乏对特许加盟店的有效管理，使其严重损害了麦当劳的形象和声誉。

1954年，雷·克罗克加入麦当劳改变了这种情况。他作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。1955年，克罗克在芝加哥开设了第一家真正意义上的麦当劳餐厅，也是第一家麦当劳标准特许经营连锁店，从此，掀开了麦当劳发展历史的新篇章。1961年，克罗克在麦当劳最低迷的时候以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中买下了麦当劳餐厅，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。他以麦当劳兄弟原先制定的麦当劳营运方案为基础，在其著名的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-清洁，Value-物有所值）理念和经营系统规范下以及增进效率和系统一致的营运工作中做出了一系列变革，制定了麦当劳连锁店连锁运营方案和机制，将麦当劳推向连锁的辉煌。1963年，麦当劳汉堡的销售量达到1亿只，同年，身穿红条衣服黄色背心的小丑，雷纳德·麦当劳开始亮相。从此，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本和香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。1965年，麦当劳股票正式上市。1968年，麦当劳开始向海外进军，并以很快的速度向全世界扩张，连锁餐厅在很多个国家和地区快速涌现，使麦当劳成为全球快餐连锁巨头。现在，麦当劳在全世界120多个国家和地区以开设了三万多餐厅，平均每天服务六千万客户，平均每15小时就会产生一家新的麦当劳餐厅。

二、麦当劳独特的特许经营模式--“以快餐吆喝，以地产盈利”

麦当劳的辉煌业绩与成就与其独特的特许经营模式“以快餐吆喝，以地产盈利”密不可分。

（一）麦当劳独特的特许经营模式--“以快餐吆喝，以地产盈利”

1、独特模式的形成和发展

麦当劳兄弟曾大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍处于不理想的状态。

1954年，雷·克罗克得到麦当劳兄弟的授权，处理麦当劳特许经营权的转让事宜。1961年，雷·克罗克买下了麦当劳公司的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使麦当劳得到迅速发展。

克罗克建立的麦当劳的特许经营模式为：麦当劳公司通过在土地和建筑上投资，购地自建或租赁房地产以租给特许经营加盟店，加盟者在商标、装修和设备上投资；麦当劳通过授权加盟，与加盟者签订特许经营合同契约以及一系列强制、专业和标准的加盟制度的实施，对加盟者实行统一的标准化管理，拥有其部分经营权，使加盟者拥有所有权，与加盟者形成相互制约、共荣共存的联系。

现阶段，麦当劳3万多连锁店中80%以上的店铺属于特许经营店铺，美国麦当劳1.3万家门店中，特许经营比例超过85%。

2、麦当劳的盈利模式

从麦当劳的经营模式可以看出麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分，即被特许方要负担的费用。

（1）加盟店的服务费

对加盟店收取的服务费包括加盟店交纳的特许费和权利金。签订特许合同后首期费用，早期只有950美元，后来发展为2.25美元，现在已经为250万美元，这笔费用一半用现金支付，另一半日后付清。此外，公司还会收取一定比例的加盟店营业额作为特许费，早期是1.9%，现在为3%， 同时，还会收取营业额的4%作为广告费。

（2）房地产营运收入

对于房地产营运收入，麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再出租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这块地产升值的情况，进行相应的递增。

由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

由于麦当劳获取房地产的成本较低，对加盟者加收租金后的费用并没有增加其负担，地产升值后租金上升也符合市场行情，而且麦当劳选择的地址都是经过长期考察具有较强的市场需求或潜在市场需求的场所，这对加盟商是十分有利的，所以这种盈利方式会吸引加盟商，对麦当劳而言是十分有利的。

对加盟店收取的房产租金大致相当于加盟店销售额的8.5%。对加盟店的服务费收入和房地产营运收入加起来就相当于每年从加盟店收取16%的利润。可以看出从特许费和房地产营运收益已经是非常可观的，如果再考虑直营店的收益，公司将会取得更好的收入。对于加盟店而言，虽然收取的费用数目比较大，但基本上每家连锁店每年还是可以实现200万元以上的利润，而且在这种独特的特许经营模式下，成为麦当劳的加盟商可以得到来自麦当劳的很多支持和帮助，因此，有很多商家愿意加入麦当劳。

（二）麦当劳特许经营模式的特别之处

麦当劳特许经营模式的非常特别之处在于它不仅通过卖汉堡等快餐赚钱，而且依靠房地产盈利，同一产业可以朝两个截然不同的方向赚钱，另一方面这种特许经营模式是现代化的特许经营，具有强制化、标准话和专业化的特点。

1、依靠房地产盈利

麦当劳或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司2/3的收入来自于加盟，在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。

2、强制性、标准化、合作化的特许经营

麦当劳现代特许经营的核心点就是强制性，也就是说在一个统一的强制化的模式下规范所有的加盟体系。标准化加盟是麦当劳管理全球连锁餐厅的重要手段，它通过制定一系列加盟制度来约束加盟商的行为，保证麦当劳的品质。

（三）特许加盟和连锁经营的管理

麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。麦当劳的成功之处就在于通过对加盟商的标准化管理实现上述方针和策略。

1、严格挑选加盟商

一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。任何一家加盟商的经营失败，都会影响到麦当劳整个的企业形象，所以麦当劳在挑选加盟商时条件很苛刻，在部分国家，申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请加盟。1999年，麦当劳在台湾上万个申请人中，只选择了3人加盟。

2、统一加盟条件

麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。

麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。

麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用；在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟店供货时提供优惠。但是，麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料，而是与专业供应商签订合同，再由专业供应商向各个加盟店供货。

麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视，并把督察结果向总部汇报，对不合标准的加盟店，强制其改变经营面貌。

3、明确的经营理念与规范化管理

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和物有所值（Value），即QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表物有所值，传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSCV原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

4、严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。

5、完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

6、联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

7、统一产品质量

麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。面包不圆或切口不平都不能销售；奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货；用机器切的牛肉饼每个重47．32克，直径98．5毫米，厚度为5．65毫米，肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料，脂肪不能超过11％，并要经过40多项质量控制检查；任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就报废，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。

8、统一服务规范

麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。在这样的餐厅进餐，客人享受到的不仅仅是高质量的食品和服务，还有干净清新的环境，心情自然愉快。留下好印象后，不但自己会常去，还会介绍亲朋好友、熟人同事前往，促进了销售额的不断增长。

9、统一作业程序

麦当劳的员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干；如果接触了头发、衣服等东西，就要重新洗手消毒。

麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。营运手册把餐厅工作分为20多个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为训练员，训练员表现好可以进入管理组。所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查。

10、相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，麦当劳改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，特许人的成功取决于受许人的成功。主要有三个特点:其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。

这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

三、麦当劳在中国的经营模式

到2010年5月，肯德基餐厅已有2870家，而麦当劳的餐厅只有1100家。截至2010年3月，麦当劳在中国大陆的特许经营餐厅只有6家。而据麦当劳的统计，在全球超过3万家的麦当劳餐厅中，超过80%的餐厅是特许经营的餐厅。可以看出，麦当劳在全球盛行的特许经营模式似乎在中国并没有得到充分的体现。

（一）麦当劳在中国的经营模式

1、以租赁店铺为主

麦当劳的创始人雷·克洛克曾说：“其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。”但麦当劳进入中国却变成一个不折不扣卖汉堡的。曾任麦当劳（中国）公司高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜指出，由于麦当劳认为中国的商圈还在变化中，所以不买地自建或买入店铺，主要以租赁为主。这其中或许也有投资风险的考虑，与沃尔玛等外资企业在中国开店不购入物业的做法类似。

2、加盟业务处于小规模试点阶段

作为麦当劳扩张利器的特许经营模式，在中国却难以施展。在进入中国20年以来，尽管目前麦当劳的门店数量已超过1000家，但特许加盟业务还处于小规模的试点阶段。目前麦当劳在中国的门店主要是直营店和合营店。

3、加盟店由直营店改造而成

为保证被特许者的经营状况，麦当劳中国公司在特许加盟模式上，并不是采取在美国广泛使用的新开特许加盟餐厅模式，而是采用将下属的麦当劳直营店以特许形式改造为加盟餐厅的模式。由于麦当劳不能确定在中国新开的餐厅的盈利情况，已转让的形式让加盟业主有一个较高的出发点，而非一起从零开始，这样做不仅可以降低麦当劳的盈利和声誉损失的风险，也可以降低加盟者的风险。

（二）运用现有经营模式的原因

麦当劳在中国并没有运用以“以快餐吆喝，以地产盈利”为特色的强制化、标准化和专业化的特许经营模式并不是因为这种模式在中国失去作用，无法使麦当劳在中国的发展像其它国家那样迅猛，总结多方观点认为是因为近些年麦当劳在中国的发展的过程中受到一些客观条件的限制。

1、中国市场不成熟、不规范

事实上，对于麦当劳来说，在中国到底以何种方式开展特许经营，几乎经历了漫长的考虑。1990年，麦当劳初入中国，它选择的并不是自己驾轻就熟的特许经营模式，而是直营。当时麦当劳对中国市场的看法是：不成熟，不规范，尽量不搞特许经营。麦当劳以“中国市场加盟政策法规不成熟”为由，一直不放开中国市场的特许经营，2005年时仅有天津一家加盟店。麦当劳认为中国的商圈还在变化中，国内的加盟店不好管理，对品牌产生不利影响。有业内人士表示，中国特许经营环境不成熟、法规不健全是麦当劳不吸收加盟店的主要原因。

2、缺乏足够数量的快餐经营管理人才

麦当劳商业地产模式，要求市场上保有足够数量的有能力的快餐经营管理人才，曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年的晁阳就表示：麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几。

总结看来，在中国没有大范围的开展特许经营主要由于中国的商圈还在变化，市场加盟政策法规不成熟，麦当劳经营成本比较高，有能力的快餐经营管理人才不充足，符合麦当劳要求的加盟者为数较少，即做大特许经营，在‘必要性’方面麦当劳并不存在问题，‘可行性’出了纰漏。

（三）麦当劳在中国将开放特许经营权

1、未来麦当劳在中国经营模式发展趋势

进入中国二十周年，麦当劳终于决定放开特许经营权，把其独特的“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式运用于业绩增速最快的中国市场。

2010年5月5日，麦当劳亚太区事业部确认，当前在中国市场上正在有计划地放开特许经营权。它表示，今后，特许经营将成为加速中国区业务发展的主要动力。现阶段，还只是在江苏进行小规模的试点，在全国铺开的时间表并未确定。不过，现在多个地区已经开始相关的准备。进入这一次特许经营计划的餐厅都将是运营成熟的餐厅，麦当劳会把这些餐厅转让给合格的加盟者。

2、开放特许经营权的原因分析

对麦当劳此番大举推广特许经营的举动，主要有以下两方面原因：

一方面，商务部研究院消费经济专家认为，其最根本的原因还是看好中国经济的长期稳定增长。尤其是金融危机后，各跨国公司更加看好中国经济继续保持较高速度稳定增长，自然加大力度投资；同时，城市是快餐业的主阵地，去年中国的城市化率接近50%。中国正处城市化高速发展期，而且还会有5到10年的持续发展期。另外，赵萍认为餐饮业是社会消费品行业中的重要组成部分，也是受经济环境影响相对较小的行业。即使在受全球金融危机影响的2009年，全国住宿餐饮业销售总额为17998亿元，连续19年保持两位数高速增长，餐饮业已成为国内消费经济中发展速度最快、增长幅度最高的行业。最重要的是，经过与中国市场环境、文化传统等方面的20年磨合，麦当劳以统一化经营、标准化生产的特许经营方式放手一搏，或许正其时也。

另一方面，随着商业住宅地产政策趋紧，会有更多的中小型游资转入商业地产领域寻找机会，而这恰恰助强了麦当劳推广特许经营策略的决心。麦当劳特许经营能在商业地产上盈利的最重要原因，就在于其品牌议价能力。麦当劳的商业地产运作确有独到之处，简单而且直接。麦当劳与北京华联综合有限公司签订的一份场地租赁合同范本显示，在租期内，麦当劳“有权将不超过四分之一的场地分租给第三方，这就为其运作提供了空间。低价获得长期租约，再高价分租出去，是很多商家获取地产收益、进行快速扩张的途径。不仅如此，地产长期租约所带来的融资收益，也可以为包括麦当劳在内的商家进一步扩张提供资金支持。因此，麦当劳可以利用其在商业地产方面的议价能力和中国众多商业地产需求旺盛的机会拓展其“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营。

3、开放特许经营权已准备充分

虽然在中国只是加盟店的小规模试点，但在中国经营20年，已经为其积累了丰富的在中国运作的经验。麦当劳已经为开放其特许权做出了很多准备。

（1）麦当劳在中国经营的谨慎和稳重

从迈入中国大陆的第一步起，麦当劳的态度就一直是非常谨慎的。1990年在深圳开设第一家餐厅，然后花费了大量时间用于稳定马铃薯生产基地的种植标准、量产、质量、供应等问题，直到两年后，才又出第二家餐厅。作为全球快餐业巨头之一，麦当劳的经营策略是稳扎稳打、步步为营，积淀深厚的基础。

（2）供应链体系的搭建

麦当劳一直在搭建其供应链体系。据了解，自1990年麦当劳在深圳开出第一家门店后，主要是以深圳、上海、北京三大城市为基地拓展市场，相应地建立生产基地和物流中心。麦当劳通过将国外供应商带入中国与本地企业合作，或者引入国外专家指导本地企业的方式，建立了核心的供应商资源；通过自己的物流中心与第三方物流公司，完善了自己的配送系统。而这些都为麦当劳中国以后的发展打下了基础。

（3）汉堡包大学落户中国

3月底，麦当劳的第七所汉堡大学落户上海麦当劳中国总部。未来5年，拟投资2.5亿元，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力的相关培训，这是麦当劳中国汉堡大学推出的中国“党校式”培训计划。汉堡大学的成立能够弥补麦当劳目前店铺数量过少导致的管理人才缺乏这一硬伤，伴随着这一硬伤的弥补，麦当劳的开店步伐将大幅加速。

（4）加盟门槛降低

麦当劳开始把特许经营当成加速中国业务的主要动力。今年5月，麦当劳中国重启特许经营，放下身段将加盟的门槛降至200万元，此外，被特许人还需缴纳保证金，定期支付特许经营费等。更重要的是，租金另计。

（5）中国特许经营已经纳入麦当劳网站运行

自4月起，麦当劳就已经开始低调地运作特许经营模式。当前，其中文网站上的特许经营招募仍在进行中，接受来自全国的线上申请。麦当劳网页显示，麦当劳目前正在接受来自全国各地的特许经营申请，这之中除北京、上海等一线城市外，不少二线城市也被囊括其中。在一系列筛选之后，麦当劳将选择合适的候选者面谈和培训，全轮评测合格者才有资格成为被特许人。整个周期将在1年左右。不仅如此，麦当劳在各地的特许经营说明会近期也将紧锣密鼓地展开，目的就是招揽到更多合格的特许加盟商。

此前首批位于江苏、义乌、沈阳的三家麦当劳测试特许经营餐厅经营状况良好，这些测试为逐步开展正式试点业务奠定了基础。

（6）大量装修门店，实现餐厅形象升级

2010年是麦当劳进入中国20年，2010年将完成30%餐厅形象升级，3年内完成80%。形象升级是2010年麦当劳的主要举措，深圳光华餐厅是麦当劳进入中国的第一家门店，也是首家完成升级的门店。2010年麦当劳花大量资源装修门店，也是麦当劳计划战略转型的佐证。分析师推测也许在麦当劳的规划中，花巨资提升一线城市自有资产的价值，继而提升潜在的租金水平。远比花同样的资源在二三线城市开新店更能获利。

（7）发行人民币债券募集发展基金

8月19日，麦当劳公司称经中国外汇管理局、中国人民银行和香港金融管理局的批准，在香港发行总金额两亿元人民币的3年期债券。所募集的资金将用于支持麦当劳在中国业务的全速发展。按照麦当劳250万元人民币加盟费来计算，两亿元人民币可以让麦当劳中国新开70家左右新店。而最近2年来，麦当劳宣称每年在中国新开160到175家。然而在中国开设新店，并不仅仅是资金问题，而更多的是餐厅经营人才缺失问题。麦当劳发行人民币债券的不仅可以募集资金，还可以吸引大家的注意力，引进经营管理人才。

4、麦当劳在中国特许经营模式的策略和计划

目前，麦当劳在中国大陆的门店主要以租赁为主。在此次的特许经营申请过程中，麦当劳也专门强调，不需要被特许人自行选址或者自带店铺，餐厅的选址开发由麦当劳地产部负责。麦当劳只是向被特许人转让已经运营成熟的餐厅。按照麦当劳这套既行的特许经营模式，租金会是中国区新的收入增长点。而增收恰是麦当劳中国扩张战略中的另一个重点。而且，要求中国区的收入增长率要高于全球平均水平。

据了解，麦当劳今年计划在全国开设150～175家新餐厅。根据官方数据显示，目前麦当劳有1100家连锁餐厅。到2013年，麦当劳计划把在华餐厅数量扩充到2000家。

四、麦当劳经营模式的评价与思考

（一）经营模式的评价

1、优势

从以上分析可以看出对麦当劳的经营模式为其带来了巨大的成功，具有非常强的优势。一方面，这种现代的特许经营模式通过清晰、严格、明确的特许经营加盟制度使麦当劳和加盟者处于相互制约、共荣共存和联系紧密的关系中，不仅帮助麦当劳实现了非常好的盈利，也实现了其加盟店的盈利，实现了双赢。另一方面，这种“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式是一种非常创新的商业模式，将食品专利、商标和地产结合在一起，利用麦当劳美味的食品和著名的商标，使得麦当劳的地产疯狂增值，高额的房地产回报率支撑着麦当劳不断地扩张。麦当劳的这种盈利模式很独特，利用了这样一个道理：优势产品能使附加产品增值，同一产业可以朝两个截然不同的方向赚钱。

2、劣势

但是这种模式也存在一定的缺点，如果没有把握好这一商业模式的根本是实现本行业卖出更多产品而陷入商业地产的盈利模式，对企业而言会产生利润下滑和产品质量下降等消极影响。

麦当劳过于沉迷于这套商业地产模式，陷入攻城略地的快感之中，忘记了这一商业地产模式的根本还在于让麦当劳加盟商卖出更多食品，从而让自己赚取加盟商房租的同时，也让加盟商赚钱。

2002年12月18日，麦当劳发布消息，计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁员所产生的3.9亿美元支出，公司在截至12月31日的第四财政季度将出现每股5-6美分的亏损。这是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。

顾客抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，对健康不利，实物与广告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推广的一种新备餐系统使麦当劳提供食物的速度也慢得让人难以忍受。

（二）经营模式的思考

从以下两个方面可以看出麦当劳的“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营商业模式是一个十分成功的商业模式：

一方面，这个商业模式符合“魏朱商业模式”理论。首先，该商业模式主要定位于少年儿童，儿童的消费必然会带动全家的消费，现阶段麦当劳的定位逐步向有激情、有活力的年轻人转变；其次，该商业模式有先进的业务系统，即其独特的“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营商业模式；然后，有“房地产营运收入+从加盟店收取的服务费+直营店的盈余”的盈利模式；然后，有品牌和知名度，管理能力，人力资源管理能力，以及强大的议价能力的关键资源能力；最后有持续、快速和稳定的现金流，2009年麦当劳的经营性活动产生的净现金流为58亿美元。

另一方面，这个商业模式是一个具有强大生命力、竞争力的符合社会发展趋势的可持续性商业模式。

首先，麦当劳通过该模式的运作带动周围经济的繁荣和发展，进而带动其自身更好的发展。麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。

再次，该模式实现了麦当劳和加盟商的共赢，使双方处于稳定、友好的关系中；可以带给麦当劳长远的利润增长和发展，具有强大的生命力和竞争力。

其次，该模式使麦当劳的经营具有高利润，却带给其相对较低的风险。利润是与风险紧密匹配的，高利润常伴随高风险，但麦当劳的商业模式确使其处于高利润中风险的有利环境正。如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。

因此，评价一个商业模式的好坏可以从是否可以通过带动周围经济发展而带动自身的发展的可持续方面、是否能使其产生长远的利润增长和发展是否使企业的经营具有高利润中风险的角度进行分析。