本文揭示了拼多多如何成功地实施了高质量的策略，并探讨了其低价业务模式的成功之处。
• 💡 拼多多凭借高质量的策略在大策略上几乎没有犯过错误。
• 💰 拼多多成功通过低价起家，并将低价做到了极限。
• 📈 拼多多在不同业务线实现低价的逻辑有所不同，但都取得了成功。
上个月底，拼多多市值一度超越阿里，成为市值最大的中概股公司。
当时，我发了篇文章：
《揭秘拼多多：市值超越阿里，它是怎么做到的？》
，没想到引发了大家的热议。
没想到，只过去了十多天时间，拼多多的市值和阿里、京东进一步拉开差距，看到朋友圈有朋友评论，“按照这个势头，拼多多的市值超过阿里+京东，也只是时间问题了”。
（截至12月13日数据）
我在之前那篇文章开头曾提到，在拼多多的员工们眼中，拼多多最强的，主要有两点，一是“高质量的策略”、二是“强大的执行力”。
后者在前一篇文章聊过了，这篇主要聊聊“高质量的策略”。
在和拼多多员工们交流的过程中，我发现拼多多高层的策略质量极高。
高到什么程度呢？
无论是多多买菜还是Temu，在亲历者的复盘中，都发现高层在大策略上几乎没有犯过错误。
但如果我们回过头来看，会发现拼多多的策略，在当时看来非常反共识。比如：
结果拼多多仅用了5年多，国内月活就超过了7亿。在美国，Temu也成为了月活第二的电商APP，仅次于亚马逊
。
那么，它是怎么做到的呢？
于是，这一篇，我们就聊聊拼多多如何能做出这些“反共识却质量极高的策略”，以及这些策略如何帮助了拼多多的成功。
本文将会以这样的结构来呈现：
1. 拼多多在国内外是如何靠低价起家的？
2. 拼多多如何将低价做到了极限？
3. 拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同？
4. 为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难？
5. 低价既然不难，为什么美团等竞争对手都没这么做？
6. 拼多多高质量策略背后，是对少数关键策略的绝对坚持
7. 拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻
本文基于对大量拼多多
员工、拼多多竞争对手
员工、拼多多合作方进行一手访谈、以及个人思考而成。如果你有不同的看法，欢迎指正和交流。
一、拼多多在国内外是如何靠低价起家的？
我曾和某头部大厂的战略团队交流，他们说，在中国所有的用户中，有70%的用户是价格敏感型用户。
这部分用户在购买商品时，价格是他们首先考虑的因素。
其实在拼多多之前，也有人曾尝试过做针对低收入、价格敏感用户的电商。
但那会遇到的问题是：
第一，
城市化不足，大量低收入人群居住在农村，没有门牌号，快递公司很难触达。
第二，虽然手机普及了，但早期的手机主要只能发短信、打电话，没有后来的短视频等娱乐手段。于是
很多农村用户不买手机、买了手机劳作时也不会带在身上，这就导致配送时无法联系。
前两个原因，导致了配送时大量的丢失和货损。
第三，
开通线上支付，对于这部分群体太难了。
最早的农村用户们，很多甚至连银行卡都没有。
更不用说，没有电脑、根本没有方便的上网下单的方式。
直到2015年时，这些因素开始陆续改变了。
据拼多多早期亲历者的回顾：
当时，“拼好货”
在测试低价吸引用户的模式。
在2015年之前，测试的结果是：商品定价5块还是2块，对转化用户的差别没那么大。
但到2015年春节后，突然发生了一个变化——
商品价格从5块降到2块，转化率突然有了大幅度的增长。
一个最关键的外部变量出现了——
2015年春节出现了微信红包。
很多人是在这一年，有了自己的第一个支付账户，而且账户里有了几块钱，这在当年还是花不出去的几块钱。
拼多多提供了最早能花出去的渠道。
对于这些用户来说，本来微信红包就是抢来的，是占了便宜。
但这些钱仅仅是趴在账户里的一个数字，而拼多多让这些数字变成了实打实收到手的包裹，一下子便宜从数字变成了到手的东西，这个占便宜的感觉一下子就更强烈了。
更何况，本来红包就是抢来的、东西就是占便宜买来的。
那自然，品质差一点也不是大问题。
受众最广的策略、加上对的时机，让拼多多完成了启动。
实际上，根据我的观察，
也并不是只有价格敏感用户在意价格。
哪怕是非价格敏感用户，也有更在意价格的时候：
比如我自己在拼多多上买过锅铲、垃圾袋。
比如我有一位朋友，很多年前就早已实现了年入百万，他也一样在拼多多上给孩子买绘本。因为孩子太小，基本看一两遍绘本就会撕掉。这种时候，便宜就是第一优先级。印刷质量哪怕差一点，反正小朋友也看不出来。
所以，至少我从身边观察到的现象是，那些曾经不是拼多多目标用户的“非价格敏感”型用户，也并不是一直用京东和淘宝。
而是
有越来越多人，渐渐把自己的需求分了类。
有时候用京东、有时候用淘宝，更在意价格的时候就用拼多多。
这个情况，在美国也是一样的。
在拼多多之前，绝大多数的中国企业，出海会先往东南亚走。
我们对欧美用户此前有一个认识：他们经济比我们发达、人均收入更高，在选购商品上，肯定更在意品质。
但是，
全球哪里都有低收入人群。
哪怕对于高收入的美国人，不少也会像我那位朋友一样——总有些商品，他们不那么在意品质，而是更在意价格。
如果这些商品能显著的便宜，一定能卖动。如果还是卖不动，说明还是不够便宜。
Temu的增长，也证明了这个判断。
实际上，在影响用户的消费决策上，只有价格，是每个商品都存在、且几乎伴随每次消费决策的最核心要素。
所以，
低价本身就是受众最广的零售策略。
而一个能诞生大机会的策略标准就是：
反共识而符合常识。
反共识，做得人才少，机会才会出现。
符合常识，则说明它符合我们过往的经验、且需求更普遍。
低价就是这样一个策略：我们说低价能卖掉货，谁都相信。
但有趣的是，在拼多多之前，居然从来没有人像拼多多这么认真地做低价。
为什么低价这么明显的策略，却没有人做得过拼多多呢？
二、拼多多如何将低价做到了极限？
由于拼多多的业务线较多，这里我们主要以社区团购业务
为例，看拼多多是怎么做的。
大家都知道，低价格的本质，是低成本。将各个业务环节的成本降低到极限，决定了最终价格能有多低。
而多多买菜的低价格，就是所有环节以低成本作为唯一目标，压到极限的结果。
社区团购主要卖的是生鲜粮油，消费者头天下单、次日送达。
所以，整个成本是由这么几个主要环节构成：从供应商采购、入仓、有些入仓前还要加工处理、出仓、配送、储存和运输
。
拼多多在所有环节，都贯彻了极限的低成本策略。
首先，有些商品能不做标准化，就不做标准化。
以土豆为例。一般情况下，在土豆的加工处理环节要做的是：
把同一批土豆按照大小分拣，同样大小的放到一起；然后称重、包装，把一颗颗的土豆，变成一份份重量接近、价格确定的包装。
大多数情况下，竞品们的土豆大小差不太多。
可拼多多认为，
土豆大小不一样，并不会影响味道。
所以，消费者在多多买菜买到的土豆，常常看起来有大有小，但是加工处理的成本却因此大大降低。
其次，只选择最少的SKU。
仓库的管理成本，正比于SKU数量。SKU越多，分类储存、寻找等的成本越高。
同时，覆盖越多数量的低频SKU，周转会下降，仓库的占地也会增加。
因此，多多买菜，只选择最少的SKU。
在多多买菜的一个仓里，SKU大概只有800个，但是竞对的SKU达到2000个
。
而且，在多多买菜的SKU中，像垃圾袋这样耐储存、不易损坏的高频SKU更多。
但是，到了美团，仓里一度连空气炸锅都卖。
再次，只做最少数量的绿叶菜。
在生鲜中，最容易损耗、最不耐储存的，就是绿叶菜。但绿叶菜又是一个普遍需求。
所以，在用户不会流失的前提下，拼多多希望绿叶菜越少越好。
拼多多在实践中发现，很多时候绿叶菜是可以彼此替代的，比如小白菜和油麦菜，加在面条上做配菜并没有本质差别。
于是，多多买菜的绿叶菜数量少于其他竞品。
最后，除了这些减少各个环节损耗的策略，更关键的，是
如何找到最便宜的供应商，让它给拼多多最低的价格。
而拼多多在面对供应商时，就在一点点突破供应商的价格极限。
拼多多是怎么做的呢？
第一，先靠供应商之间的竞争，一品多商、价低者得。
任何一个商品一定会有多个供应商。但同一个商品每批只会要一个供应商的货。
而至于这批要谁的货，标准也很简单，就是
竞价、价低者得
。
提供最低价格的供应商，会吃掉所有销量。
过程中，拼多多会让所有供应商知道彼此的价格，加剧竞争的激烈程度。
于是，没有成本优势的供应商会被快速淘汰，在激烈的竞争下，价格也被快速压进了成本线。
最终，能在拼多多活下来的供应商普遍能力更强、更接近原产地。
第二，不只供应商要按价格赛马，采购之间也要赛马。
道理很简单，参与竞价的供应商，是采购找来的。
万一市场上有更好的供应商，可是采购没找到，怎么办呢？
万一采购和供应商之间有私下交易，就是不去引入本地最有能力的供应商，怎么办呢？
于是，除了供应商竞价，拼多多还会搞采购之间的多组赛马。
在主体的采购团队之外，有一个小的采购B组，专门去找同类供应商、挑战低价格。
第三，当已经找到了最有能力的供应商，供应商的价格也已经低到了成本线，还想再低怎么办呢？
可以给更大的销量，
用大销量换低价格
。
毕竟供应商也是有固定成本的。
并且，供应商也要从上游拿货，对于上游，一样是规模越大、越乐意给低价格。
多多买菜的SKU本来就更少，更容易向少数产品集中销量、有助于实现低价。
久而久之，多多买菜的供应商也对这个规则形成了默契。
知道拼多多就是最低价、能出货、对品质要求没那么高。
于是，很多供应商就知道了，拼多多上可以处理临期、品相没那么好的货品。
同时，虽然拼多多这里按照成本价、甚至亏一点。但供应商也不是只给拼多多供货，做大了销量，上游采购成本更低，可以在卖给别家的货上挣到更多钱。
第四，哪怕如此，压价也还是会遇到极限。
对此，拼多多有一“奇招”。
假设拼多多已经找到了当地最大的、最有成本优势的供应商，已经找不到更便宜的供应商了。
这家供应商的态度，也已经是微亏做多多买菜，在其他地方把钱挣回来。
但是，它可能还是在其他家挣了不少钱。
供应商的这些利润如果吐出来，可以支撑在多多买菜上给用户更低的价格。
可是，它在本地已经没有有力的竞争对手了。靠竞争，已经不能逼出更低的价格了。
再往下压，全靠采购谈。
那怎么能保证面对每个供应商都谈下来呢？
这时候，“奇招”就来了。
在多多买菜上，如果拼多多想进一步压低采购价格，是不需要和供应商“谈”的。
拼多多可以直接调整进货价，已经入仓的货品，直接按照调整后的价格结算。
这个基本上违背了所有交易的常规。
单方面改合同，不需要经过对方确认。跳过谈判的环节，直接试探供应商的价格底线。
对于供应商来说，仅有的选择权，只在于第二天是停止供货、还是继续供货。
不少供应商，虽然被不通知就压低了价格，很愤怒。但自己一算账，虽然在拼多多亏了更多，但其他地方压下来的进货价勉强能覆盖，就还是会在拼多多做下去。
这个供应商的价格，才是被真正压到了极限。
第五，在食品上，有些时候也会有牛奶等临期尾货出现，就会在短时间内产生突破供应商常规的低价格。
为了捕捉到这些突破常规的低价临期商品，拼多多也安排了几组人，专门全国找尾货。
比如在四川找到了一批临期牛奶，仅仅四川一个省吃不掉，就让临近几个省一起消化。
第六，当拼多多把供应商的价格压到极限，供应商在品质上太拉胯、大量地以次充好，怎么办？
拼多多的解决方式很简单，就是
罚款
。
用户不能发现的、没有感觉的，也不用罚款。但只要突破了底线，连拼多多上的价格敏感用户都会敏感、觉得不能接受的，就罚款。
罚一次，罚痛了，供应商自然就知道了拼多多的标准，下次也就不敢再犯。
罚款的钱，又能用于支撑补贴，转化回给消费者的低价格里。
于是，那些被罚款更多的供应商，罚款的金额被用来补贴用户。
最终，变相扶持了那些更适应拼多多规则的供应商。
最终，对于多多买菜，拼多多不只在加工处理、选品等所有环节，贯彻了低成本策略。
在寻找供应商上，也通过让供应商之间充分竞争，找出最有能力的供应商、给供应商最大的销量换得供应商的最低价格，并且直接调整采购价试探供应商的底线。
一个个突破供应商极限的操作，支撑起了多多买菜的最低价格。
一位在多多买菜工作过的采购说得很好：
反正价格是只能越来越低的。
三、拼多多不同业务线实现低价的逻辑有什么不同？
从具体动作上来看，拼多多的几条业务线
，实现低价的策略既有相同点，也各有不同。
相同的是，都要找到能提供最低价格的供应商。都要靠规模摊薄固定成本，用更少的SKU，靠销量换价格。
不同的，则是下面几点。
第一，
在做大销量上，电商与生鲜的逻辑不同。
生鲜第二天就要吃、做饭就要用，用户更敏感于收货时间。
而电商品，则不是这样，拼多多就会选择更晚发货。
于是，供应商可以集中生产，也不用提前采购原料、承担库存风险，进一步发挥了规模换价格的效果。
第二，
国内做拼多多可以“一件包邮”，但是Temu必须通过购物车下单。
原因在于，国内物流便宜，跨境和在美国境内的物流贵。
在双十一时，浙江申通曾经给出过“一块多发全国”的快递费报价。
但在美国，快递动不动要十几刀。Temu再“一件包邮”就包不起了，一两美元的售价根本扛不住邮费。
这时候就需要让用户一次多买一些商品、在一个包裹里统一发货。
于是，在国内的拼多多是一件包邮。但到了Temu，就有了购物车，用户要通过购物车下单。
第三，
为了实现用户买多件商品、平台一个包裹统一发货，Temu的业务模式也和拼多多不一样。
拼多多在国内是电商平台模式，各个商家自己经营，在拼多多上开店、发货和售后。
但如果各家店铺是独立发货的，用户买了不同店铺的商品，每个店铺的商家都自己发货，一个订单难免被分成多个包裹，邮费又上去了。
于是，为了让所有商品都能在一个包裹发货、只付一次快递成本，到了美国，Temu的模式就调整成了
寄卖模式
——商家只供货，货进到Temu的仓库，Temu负责销售、发货和售后。
第四，
把货从国内送到海外，也有跨境物流的成本，这个成本直接关联于商品的重量和体积。
于是，拼多多在国内什么都可以卖。
但是，Temu上卖什么、不卖什么就要有详细的标准：
体积大的、分量重的，都不做。
本质上，无论是国内电商的拼多多、跨境零售的Temu、还是社区团购多多买菜，用户接受的物流时间长短不同、物流成本不同，决定了在具体实现低价逻辑上的不同。
四、为什么说拼多多实现低价的背后逻辑并不难？
虽然我们看拼多多不同的业务，实现低价的手段各不相同。
但看背后的逻辑，其实都一样。
前面说，价格取决于成本。
其实核心就是将各个环节的成本拆出来，看每个环节是否有降低成本的空间。
比如前面说到的：
其实，找到实现低价的策略，从来都不难。
因为
成本拆解，是只要拆，一定拆得出来的。
比如，对于出海零售，物流成本高，物流成本关联于订单数量、每次运输的商品体积、商品重量，所以要想降低物流成本，就要合并订单、不卖大件。
而且，在实现低价的过程中，拼多多所采用的大量的做法，都不是原创，而是借鉴自其他企业。
比如：
集中销量，摊薄固定成本，靠销量实现低价格——这是基本商业规律。在拼多多之前，小米就对这一点利用得很充分。米家的采购在找货时，也是一样的套路：“1000件进货价100元，如果我能卖掉10万件，能不能进货价20元？”
通过竞争，找到有最低成本的供应商，更是基本的商业原则，这样的竞争，在淘宝上每时每刻都在发生。
再比如：
Temu赖以降低物流成本、实现低价的寄卖模式——让商家不用自己开店，而是商家只供货、Temu统一销售、统一发货，其实是SHEIN发明的。
只不过，与专注于寻找方法、实现更低价格的拼多多不同，SHEIN并没有意识到寄卖模式可以支撑起一整个主打低价的商业模式。
而拼多多是第一个意识到这个模式可以实现普遍的低价、并大举推广的企业。
拼多多之所以能捕捉到这些其他企业的解决方案，并将其整合到自己的模式里。也是因为它专注地盯着低价，从各种途径搜集实现更低价格的方法。
不过，这个搜集解决方案的过程也并不难。
但为什么在拼多多之前，其他的企业都没能做到同样的低价呢？
五、低价既然不难，为什么美团等竞争对手都没这么做？
直接抛答案，原因其实很简单，
其他企业没有像拼多多一样，愿意为了实现低价，放弃其他考量、付出巨大的代价。
我们问每个做零售的人，常常的状态都是：“要不要做低价？”
“肯定是要做的。”
但是，在真需要取舍、付出代价时，常常就手软了。
而拼多多，则从不手软。
也因此，低价的策略在拼多多才会被无比坚决地执行。
就以上面说的多多买菜最极端的策略——直接调整供应商采购价为例。
做生意，关于价格，肯定得是双方商量一致的结果。
这才是商业常规。
拼多多的这个做法，明显违背了商业常规。
一般人想不到要这么做。大多数人在知道这个做法后，也很难接受——供应商已经把货运进来了，我突然告诉他：我把价格调低了，只能按照这个价格结算，说得不好听一点，这不是抢钱么？
被供应商掀桌子一点也不奇怪。
但是，拼多多偏偏就做了。
不过，
拼多多也不是一上来就这么做的。
在做到这一步之前，它也经历了几个阶段：
一开始，业务刚启动时，需要供应商先加入、支持业务跑起来。
这个阶段，拼多多也怕供应商掀桌子，所以那会多多买菜对供应商很好。
不过，当供应商多了，每个商品有三四个供应商了，流失几个还能有人能顶上，就不怕得罪供应商了，就可以这么干了。
而在推进这个策略时，拼多多也遇到了阻碍。这个阻碍是
采购们的“人情”
。
这个不难理解。毕竟采购的工作，就是每天面对那几个供应商。天天相处、多少会处出点感情。
真把价格调下去、从供应商手里抢走利润，可能马上就要直面供应商的愤怒和怨言。
下不去手，才是人之常情。
于是，为了解决这个问题，
拼多多索性把调整采购价格的权限，直接从采购调整到了运营。
同时，运营除了GMV，还要背上利润的压力。只要背上利润，运营就有动力下调采购价格了——毕竟采购价下来多少，自己的利润KPI就能提升多少。
而采购只负责在价格调整后安抚供应商。
只不过，运营对成本也没太多概念，完全瞎调价格、也不靠谱。
那怎么办呢？
直接向运营开放其他仓的价格数据。
比如你这的香菇进货价是2块钱一斤，旁边仓是1.8块一斤，既然别人这个价格做得下来，那完全可以下调试试。
于是乎，一个不断压低价格、试探所有供应商底线的压价机器就运作了起来。
这个压价的机器，什么时候才会停止呢？
只有一个标准——
当本地所有供应商，都用行为表示不和拼多多玩的时候，他们全部离开拼多多，这个机器才有可能停止。
其实，哪怕所有本地供应商都不给拼多多供货了，它也不怕。
它会先引进临近区域接受那个更低价格的供应商试试。
如果临近区域的供应商觉得距离太远、运输成本太高，拒绝给这个区域供货？
也没关系。
拼多多的采购可能会先贴钱、先把这个供应商的货进一批，以低价格在本地销售，虽然这批货拼多多会卖得亏一点，但这个低价倾销的动作，会直接破坏当地供应商的价格预期。
也许，当地供应商一看自己原先的货卖不动了，只能转头回来再找拼多多合作。
如果这样还不行？
那也许，真的是本地香菇种植成本更高，或者离原产地更远，成本就是降不下来。
这种时候，价格才会被调上去。
不然，当地的多多买菜上，就真的没有香菇卖了。
这一系列动作做下来，可以想象，不只违背员工们的人情感受和常规商业道德，供应商们也被压得苦不堪言。
实际上，
哪怕排除道德因素，这个策略也很难在大多数企业发生。
原因在于，在大多数企业，除了在意GMV、消费者，也会在意商家利益。
比如：在美团的社区团购业务美团优选，商家收益这个指标，很长时间都在评价业务的一二级指标里。
美团也很重视商家投诉。
在美团的很多业务线，业务人员收到了商家投诉是要在规定时间里处理完成的。否则，“投诉未处理”的信息会被快速升级到上级。
回过头想，拼多多选择这个策略，虽然不符合常规商业道德，却又有它的合理之处。
实际上，找到价格最低均衡点有几个方式：
一种是靠市场竞争，总有更渴望规模的竞争者主动给出更低的价格。但这个模式成立的前提，是市场的竞争者们普遍成熟，有能算明白账、乐意击穿原有价格的竞争者出现。
对于需要本地采购、依赖于成千上万本地生鲜供应商的社区团购业务，哪会有这么多、有这么强经营能力的供应商呢？
指望采购一家家谈价格，沟通成本未免太高。
所以，就要用到另一种找到价格最低均衡点的方式：
不断压低价格，淘汰掉扛不住的供应商。
就像吃鸡游戏一样，系统不断收窄生存圈，大家都往圈里跑，跟不上的自然被淘汰。直到生存圈里只剩下唯一的玩家。当然，最后给这个玩家剩下的也只会是很窄的生存空间。
这就是拼多多的调整价格的策略。
而对于被调整价格的供应商，第一次被调整时，难免会有愤怒、不满。
但久而久之，供应商们也会适应和接受拼多多的规则——这就是拼多多，它仍然是最低价格、但是能给出最大销量的平台，不要指望在拼多多挣钱，只能靠拼多多冲规模、处理尾货，再在其他地方想办法把钱挣回来。
无论如何，被压榨到极限的商家们，肯定会找拼多多投诉。
但商家投诉，为什么没有像美团一样，阻碍策略的推进呢？
关于投诉，拼多多是这么处理的：
很多情况下，商家投诉某个采购，对采购不仅不会引发负面评价，反而可能带来正面评价，代表着压得足够狠、策略执行得足够到位。
在拼多多，只有对一类商家，投诉是会被重视、需要解决的：就是
在本区域无可替代的商家
。就是那些其他家没法供货、或者供货价格太高，即便通过引入外地供应商也替代不了的商家。
这么看来，本质上，拼多多并不在意商家本身的投诉，它首先要保证的是消费者能买到。在买得到的前提下，要绝对的最低价。
只有当商家投诉意味着“这个商品在本地很可能要买不到了”，这样的投诉，才有被处理的价值。
正因为这样彻底执行的理念，在实现低价策略上，其他平台普遍会遇到的几个阻碍，在拼多多都不会发生。
由此，我们看拼多多之所以能做到最低的价格，是因为
它是低价策略最坚定的执行者
。
策略清晰、坚定、执行上的高度一致，带来了拼多多的低价能力。
六、拼多多高质量策略背后，是对少数关键策略的绝对坚持
我们上面聊了这么多低价策略。
但低价只是拼多多的一面，其实拼多多核心的的策略就一条：
并不只是低价，而是绝对的消费者导向。
虽然，大多数情况下，我们看到拼多多上的价格都在往下走。
但是，也会有价格往上走的时候。
比如在Temu，在经过了最早的极低价格获客后，拼多多的团队也发现，其实卖东西给美国人，价格不需要补贴到那么低。
中国的供应链优势足够强大，哪怕售价上不补贴，很多商品售价也是亚马逊的4折以下，已经足以吸引美国的消费者。
反而，美国用户对商品的品质，比国内要求更高。
虽然美国用户不太在意服装的品质，但对日用品的品质要求很高，会希望塑料摸起来厚实，也乐意为此接受高一点的价格。
于是，客诉、差评率的考核权重，在Temu被大大提高，要求从“低价”，变成了“一定差评率限制下的低价”。
而且，拼多多也不是只在意低价：比如为了消费者的售后体验，推出了消费者申请退款不退货、系统自动替商家通过的机制。
本质上，拼多多真正追求的，是
“对最广泛消费者利益的最大满足”
。
只不过，在大多数时候，低价是消费者最主要的诉求。
在拼多多，“消费者导向”这条策略会被排除一切阻碍的坚决执行。
而对于其他竞争对手来说，在实现消费者利益面前，常常会遇到很多阻碍。
第一个阻碍，是常规的商业规范、其他的外部规则、行业惯例和经验等。
第二个常见的阻碍，就是组织内的部门利益
——负责招商的部门，总会希望对供应商好一点、自己的活才好干。于是压价格时就难免比拼多多手软。负责物流的部门，总会希望对物流公司好一点，于是难免就导致成本的增加。这些都会成为实现消费者利益的阻力。
这两个在其他公司常见的阻碍，却完全没有拦住拼多多。
第一个问题：拼多多怎么战胜部门利益呢？
其实靠的就是
强执行
。
在关键策略上，完全由高层制定，也会由高层坚决贯彻执行。
在拼多多，有的产品部门，产品需求只有两个来源：
领导者的需求和用户反馈。
用户反馈的需求，也要服从于大策略。影响大的，要经过高层审查。
于是，消费者第一的意识，就牢牢的通过行为，印在了每个员工脑子里。
而管理层，则成为了“如何更好满足用户利益”的定义者和坚持者。
以“退款不退货默认通过”这个策略为例。
最早，之所以会有这个策略，是因为拼多多注意到，售后是导致消费者不满的主要来源之一。
于是，就要提升消费者的售后体验。
团队就做了个方案：导致售后体验差的，主要是消费者想退款、商家不同意退款时，双方的扯皮过程。
那对于那些看起来信用还可以的用户，能不能让他不必与商家扯皮？只要申请退款，就默认通过？
这个方案提交上去，毫不意外，招商部门不同意——万一大量用户薅羊毛怎么办？招商的活也不好干。
但是，最终两个部门找到管理者。
管理者的决定是：优先保障消费者利益。
于是，甭管招商部门同不同意，策略都要上线，才有了这个让商家们抱怨最多的策略。
这样的情况，在拼多多会一次又一次发生。
第二个问题：拼多多如何在实现消费者利益上，战胜外部规则等约束呢？
实际上，拼多多面对一切外部约束的态度，都像是对商家的自动压价的策略一样——
我先不管那些，尽管压价，直到压过了一步、商家不玩了，才能知道真正碰到了边界。
也是因为，拼多多想清楚了这么个逻辑：
不管商家是否投诉，也不管是否违反了商业常规。
如果我要追求的是实现消费者利益，那么此外的其他一切规则
，其实都是对实现这一目标的阻碍。
所以，受到这些规则的约束越少越好。
那么，怎么才能最少限制呢？
那就要探清楚规则的边界，贴着线走。
一般探清楚边界的做法，是一点点向规则的边界推进。
在拼多多看来，这样显然太慢了。
最快探清楚边界的方式，就是直接跨过边界一点。
在实现消费者利益上，拼多多面对大多数规则，几乎都是这样的态度。
不过，拼多多高层敢于碰触规则，不代表着员工们也敢。
在多数时候，员工们对规则，难免还有本能的敬畏。
怎么能带着员工一起，敢于挑战规则的约束呢？
还是那句话：员工不会看管理者怎么说，而是看管理者怎么做。
员工会从管理者的行为和要求中学习——只要员工把更多考虑了外部规则的方案提交上去，被管理者改两次，自然就会学到管理者对规则的态度。
在拼多多工作，KPI下的竞争压力也常常是巨大的。
在巨大的指标压力下，既然管理者不在意挑战规则，员工中自然总是会有人先做出挑战常规的做法。
而这些挑战着规则的人，常常KPI会完成得更好。
在竞争压力下，其他人就不得不跟进。
而拼多多的高层看到这些触碰外部规则的行为，态度常常是：
只要这个地方规则的边界是未明确的，就可以先容忍。
于是，我们就看到了拼多多那些独特的现象。
大量的商家在各种媒体上骂拼多多。我能理解这些商家为什么骂拼多多。
但是，我也理解拼多多为什么这么选择——因为能为一个产品，在市场上给出最低价格的，理论上只会有一个商家。
本质上，拼多多也只需要这么一个商家。
拼多多做的很多动作，就是在不断筛出这个商家，并压出他的最低价格的过程。
可是，在找到这个商家的过程中，其他大多数商家看到的，就是拼多多对自己的要求越来越严苛、自己不断被罚款。
一位与拼多多合作过的商家说——他还没见谁与拼多多合作没被罚过款的，而且每次金额都不小。
不乏有商家在这样的过程中破产。
但是，拼多多却让消费者享受到了越来越低的价格。
七、拼多多的策略是对商业常识的彻底贯彻
如果我们回顾拼多多坚持的策略，会发现，其实都没有超出商业常识的范围。
拼多多坚持的商业常识有这么几个：
第一，坚定地站在稀缺一方。
谁有话语权，就去实现谁的利益。对于拼多多，这一方就是消费者，因为在拼多多崛起的这个时期，中国不缺货，但是缺购买力。
而消费者们最普遍、最通用的利益，就是低价。
第二，只抓主要矛盾。
一切策略选择，都涉及到在不同利益方之间的利益分配。
如果站在主要矛盾一方，就意味着，必须要不怕放弃次要矛盾、不怕让次要矛盾一方不断付出代价。
在拼多多，主要矛盾的利益是要被全力保障的，次要矛盾的利益则是可伤害的。
除非，它对保障主要矛盾利益有不可替代的价值。
而在拼多多，实现消费者利益时主要矛盾，商业常规、外部规则、商家利益都是次要矛盾。
当然，次要矛盾也不能被伤害得太彻底，不然对主要矛盾的满足也会产生不利影响。
那最好的态度，就是探测出次要矛盾的底线——最快的方式就是跨过底线一点，然后贴着底线走。
不只在消费者与供应商之间，要选出主要矛盾。
既然要实现消费者利益，那实现消费者的什么利益呢？在实现消费者利益上，一样需要放弃次要矛盾——否则，多快好省都做，最终就是哪个都做不好。
所以，满足消费者的什么利益、放弃什么利益，也有主要矛盾和次要矛盾。
在招募员工、管理员工上，也一样存在主要矛盾。
所以，不管对消费者、对员工，拼多多都是只针对人性最强的驱动力做功课：
对于消费者，这个最强的驱动力就是价格，是占便宜的满足感。
对于员工，就是给工资。
那作为次要矛盾，难免是要被伤害的。
比如：大量供应商必然被伤害，供应商们反抗太激烈，也不好。
如果有质量敏感的消费者找过来，天天抱怨质量不好，也不好。
最好让所有人有预期，合适的找过来、不合适的不要找过来，怎么做呢？
第三，规则透明稳定、坚持规则。
供应商们都知道拼多多是低价、有销量的，所以不要指望在拼多多卖货，还能在价格上挣钱。
那么对应的，接受这个模式的供应商就会自己找过来。
消费者也知道拼多多上的商品，首先特点是低价，就不会对品质有挑剔的要求。
透明、稳定的力量是巨大的。
当一个企业，对它的用户和其他合作方，都传递出坚定的价值主张时，这样的价值主张本身，就会有助于模式形成、和推动模式运转得更加良好。
可以说：
“低价”这个策略的清晰传递，就是低价得以实现的原因之一。
而在坚持、贯彻规则上，不只要嘴上说，更需要持之以恒地做。
只要稳定地做到，谁都能快速地学习和理解、顺应这套规则。
那么，这样的策略，如何在一个长链条业务中有效落地呢？
毕竟环节众多，只要一个环节手软、倒退，整体的策略效果难免打折。
第四，长链条业务，必须强执行。
因为环节之间高度耦合，只有所有人坚持统一策略、为一个目标努力，策略才能实现。
强执行，需要管理者从上至下对策略的坚持和贯彻。
不过，打造强执行的团队也不容易，需要时间积累、磨练。也需要团队对决策者建立信心，才可能心甘情愿的绝对服从。
第五，只做同一件事：低价、高频、刚需。
于是，在一年又一年的重复中，能力越来越强、经验越来越丰富、团队越来越适应。
第六，不断地赛马，不断地向外学习。
这些是我看到的，贯穿拼多多一切决策背后的逻辑。
但其实，这些也都只是商业常识。
只不过，拼多多以最坚决的态度，把它们执行了下来，才实现了最好的效果。
当带着这些商业常识的视角，再去看拼多多的业务线，会发现他的策略们都并不难——不管组织形态、实现低价的方式上有多少差异，只要还原回对低价的追求，通过全链条成本拆解的方式，坚定贯彻上述基本原则，重大的策略决策做起来其实都很简单。
我们最后还是以多多买菜为例。
多多买菜启动的过程，贯彻了拼多多所遵循的这些商业常识和拆解业务链条的过程：
（1）本来，拼多多是强总部、强中央决策的。但到了社区团购，决策方式就得改变。
与拼多多上的商品不一样，生鲜食材还是要服务于厨房的，各地习惯的菜不一样，就会导致每个城市的需求都不一样。
又因为运输成本和很多菜不能耐受长途运输，必须要本地采购。
那么，总部决策就不如地方决策。
于是，不管拼多多此前多么中央集权，到了社区团购，必须分权。
实际上，多多买菜将绝大多数的决策权下放到了省，“省长”成为了最终的决策者。
（2）要找到合适的“省长”来贯彻拼多多的决策逻辑。
拼多多选择的“省长”们，绝大多数都是自己的老员工。深刻地理解拼多多的消费者导向和只抓主要矛盾的决策风格。
（3）“省长”开始做业务，先要看业务有哪些环节，哪些环节产生了成本，才能知道如何优化。
怎么最快速地知道呢？
自己摸索，不如先向竞品学习。
和其他后发进入社区团购的大厂们一样，早在拼多多之前，兴盛优选就已经跑通了社区团购的业务模式。
拼多多的HR们，在启动业务之前，直接冲到兴盛优选的总部门口，开出2倍、3倍的工资，挖兴盛优选的人。挖到人，快速萃取经验，形成业务认知。
主要的学习者，就是拼多多的高层、“省长”。
但是，怎么知道自己学到位没有？
解决方案还是赛马。
除了让自己的老员工当“省长”，拼多多还有意招募了几个兴盛优选的员工当“省长”。
当有一天，自己员工的成绩比兴盛优选的“省长”成绩好了，就说明业务理解是真的超过对方了。
（4）到了具体做业务时，拼多多还是有很多环节没做过、不知道怎样做才最好。
比如：对于社区团购，很重要的就是仓库管理，但此前做国内电商时，拼多多并没有管过仓库。
具体经验上，还是挖有成熟经验的人、直接借鉴来得最快。
于是，在“省长”之下的团队组建上，拼多多有意选择了这样的一些人：
做零售行业的增长，大概率没人比拼多多更强，用自己人；
生鲜采购，除了拼多多电商有生鲜采购团队，很多传统商超会有成熟的团队，就可以挖大润发、永辉、家乐福的人；
仓库的选址和管理，做得最好的就是京东和顺丰这样的快递企业，那就挖它们的人。
（5）而后，就是贯彻低价策略，靠着价格、快速地吸引用户。
不过半年时间，拼多多自己培养出的省长，就普遍超过了挖来的兴盛优选的省长。
很快，多多买菜就拿下了最大的市场规模。
而同样是做社区团购，美团虽然战胜了除拼多多之外的竞争对手，但相比拼多多，则走了更多策略上的弯路：
对美团来说，它也是第一次这么大投入的做零售，第一次认真面对突然变长的业务链条。却遇到了一直专注做零售的拼多多。
更何况，拼多多一直在做同一个价格敏感人群，也导致了拼多多的用户与多多买菜的用户重合度极高，远大于美团外卖与美团优选的重合度。
在进入新赛道、面对新人群的美团面前，拼多多是一个拥有流量优势且几乎不会犯错的对手。
也许，未来美团优选，能够走出一条与多多买菜不一样的路。
但在不少社区团购从业者看来，
社区团购的主体用户，就是价格敏感用户。
道理也很简单——会买青菜、会买米面粮油的，大多数是那些有时间做饭的用户，他们不会经常去餐馆就餐或者叫外卖。
而之所以选择社区团购，也就是因为社区团购的食材会比菜市场便宜10%~20%。
这些用户们，会为了比菜市场便宜10%~20%，而接受第二天送达、提前规划自己的饭。
这就是在“吃”的选择上，最价格敏感的一群人。
所以，与其说，是拼多多更好地理解了用户的需求。
不如说，是
拼多多更专注，只选择低价作为主要策略会有效的市场。
而策略的简单、一致和坚持，不只为拼多多带来了在低价上的竞争力。还带来了公司上下一致的共识。也因为省掉了在每个策略上纠结的时间，带来了执行上的高效和快速。
八、结语
其实，回头来看，拼多多的胜利，就是遵循基本商业规律、坚持商业原则的胜利。
在商业历史上，几乎永远都是这样的规律：
只不过，拼多多遵循的一切商业规律，代表的是商业理性。
而商业理性与人情是相违背的。
商业理性，要求我们只代表稀缺方的利益。
但是，人之常情要求我们做厚道的人，要求我们不要伤害他人，否则会面对他人的指责和抱怨。
所以，彻底贯彻商业常识是难的。
但那些战胜了人情、彻底贯彻商业常识的人最终却会胜出。
这就像拼多多所说的“本分”。
在一种解读中：做企业，挣钱就是本分。
被外界称赞、成为最好的合作伙伴等，却未必是做企业的本分。
很残酷，最终，不管供应商们对拼多多有多少怨言，但是，消费者们选择了拼多多。
消费者们选择了那个会最大程度实现自己利益的人。
其实，拼多多所遵循的商业原则，也是对于大多数企业成功所应该坚持的商业原则。
拼多多的成功背后没有秘密。它的成功，其实就是这些最朴素的商业原则的成功。
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原来是让筛选出来的供应商靠在别家挣钱填平在拼多多亏损的利润啊，真是太棒了，我逐渐理解了一切.jpg
买菜这块可能这样操作没啥逻辑问题，毕竟柴米油盐是刚需，不愁市场；但是temu在在现在国内低迷的服装环境下也这么玩，长此以往真的不怕供应商用脚投票吗？
说起来在国内给消费者提供低价商品压榨一下国内供应商也就勉为其难可以称之为内循环的一种，到国外还是靠压榨国内供应商，供应商在啥都不道的前提下就被拼多多给直接赋能了伟大的国际主义精神，万一未来碰上哪波民族情绪抬头混合舆情发酵，怕是要吃不了兜着走了
2023-12-14·浙江
