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https://www.sohu.com/a/457867288_121080079
麦肯锡曾经做过调查，企业数字化转型失败率高达80%。对于这个数字和结果，小编专门采访了世界500强雪松控股集团CIO/CDO李洋博士，针对数字化转型的成败关键和因素进行了深入剖析。
李洋博士介绍到，这个数字看起来符合二八原则，其实具体数字比率不太重要，重要的是说明目前企业数字化转型失败率挺高，不过我们还是要客观地来看待这个调查结果，这个失败是指全面的失败还是局部的失败，我们也知道很多国有企业、民营企业还是不乏企业数字化转型成果的展现，如果说完全失败可能还比较片面。但是造成失败的具体原因是什么，值得我们深思。其一，我想失败的原因是很大一部分企业的经营者、领导者们并没有搞清楚数字化转型的目标是什么，违背了业务和价值导向这两个根本出发点，人云亦云，受到潮流、媒体等的鼓动跟风搞转型，搞运动，搞“快餐式变革”，大搞技术平台建设，科技业务两张皮，没有从企业实际的经营需求上去考虑清楚就大动干戈，这样人力、物力、财力都浪费了，却没有取得效果；其二，失败的原因还在于企业没有弄清楚衡量企业数字化转型是否成功的标准是什么？是完成几个大项目？还是革新出新的营销模式和商业模式？等等，这些标准的轻与重、缓与急、长期与远期、投入与产出等等都需要提前考虑好，否则工作做了，只有结果，没有成果，这样不失败也难；其三，则主要是切入点和时机的选择问题没有把握好。很多产业、企业的领导者动辄通过数字化来颠覆、来改革、来创造、来重构，大兴土木地搞运动，把数字化转型作为一个世纪工程来搞，雷声大但是雨下不来，忽略细枝末节和润物细无声的改变而只图轰轰烈烈的变革，这些都不符合事物从量变到质变的辩证唯物主义客观规律，则可能会产生一些偏颇。前面我们详细分析了数字化转型的本质和各行各业的需求，就不难理解数字化转型作为一项工程是需要高屋建瓴的布局和脚踏实地的以点切入的落地的，所以对于领导者来说，切入点和时机的选择尤为重要，顺应大势，因地制宜，会比毫无重点、毫无战术的强推要效果好；其四是对于数字化技术的盲目推崇、滥用和误用，认为先进的数字化技术是包治百病的“灵丹妙药”，且不懂规律、应用场景的拿来就用，拿钱就投，看系统就建，动辄成百上千的拉团队，美其名曰数字化。这其中譬如现今企业追捧和崇尚的数字中台，如果不了解该技术平台、开发模式与业务流程、组织人员的有机结合，诸如此类就不能科学地驾驭和应用，往往会导致数字化投资的盲目甚至失败，而且失败的代价非常大，值得我们警醒。
关于数字化转型的成败关键和因素，其实前面我多次提到了数字化转型的领导者问题，从我在多个行业的信息化、数字化转型工作经验总结回过头来看，战略、战术、数字化能力的布局和落地，其成败取决于转型阶段的核心领导者及其建立的组织能力。从现代企业经营的角度来看，数字化转型是企业经营的一个必经阶段，核心领导者需要从业务需求、业务架构和战略出发，制定出适合的科技战略和组织架构，并打造相应的组织能力。这个核心领袖和掌舵人，我在多个CIO/CDO峰会和产业数字化峰会上都曾讲到过“
T型能力领袖
”，他区别于传统意义上过多侧重信息化、数字化和智能化技术的CIO（首席信息官），而是具备企业管理和经营能力（包括战略、人力、财务、产品、质量等）、技术能力、市场营销能力、流程优化/再造能力、风控能力、生态打造能力等于一身的现代CIO/CDO（首席数字官），这些能力在传统意义上存在与CEO、CTO、CMO、CRO、CSO、CPO、CHO、CFO等。这不是纸面上的能力含义和纸上谈兵，而是数字经济时代产业数字化转型对我们CIO/CDO的具体能力要求。对于这个“T型领袖人才”来说，IT战略规划、业务架构、应用架构、数据架构、技术架构、数字中台、数据治理、IT治理与审计、合规、科技风险管理、人工智能、大数据、云计算、区块链、IoT、5G、边缘计算、数字孪生、容器、微服务、DevOps……只是其所关注的“技术生命线”的部分，而对于其所需要关注的“企业生命线”的部分，则包括经营、技术、风控、安全、市场、流程、组织等，这与我们目前大家所认知的数字化领袖和数字化人才还是存在很大的差异。当然，除了这些能力要求外，在特质方面，谦虚、本色、坚韧、勇气、同理心、合作、求知欲等方面，也是数字化领袖所不可或缺的。
除了核心领导者外，还需要建立健全与之相配备的组织及能力
，方能通过团队来实现数字化转型。这个组织能力又包括人员、流程、平台三个维度，人员强调要志同道合（价值观一致）、自驱力强、业务精湛、技术过硬；流程包括自身流程提效、协同流程提效、建立/优化流程；平台则包括搭建平台、应用技术、驾驭技术等。这里需要强调两点，第一点是
组织能力的建设要求核心领袖具备强大的从0-1-N的组织建设和运营能力，也要具备“组织归零”的能力
，我们当时在制造、金融等行业就有过很多实践，从无到有建立运营上千人规模的团队，也需要经历阶段性地组织优化和变革，目标都是为了打造更好更优的组织为企业服务和提效；第二点是随着我国在基础教育、素质教育和职业教育的普及和深入，数字化相关的人才储备还是不错的，而
具备“T型能力领袖”的核心领导者相对稀缺，所以核心领导者务必要在组织能力建设上多下功夫
，挑选精兵强将，不断打造组织能力，为企业数字化转型做好坚实的组织保障。以我多年来为世界500强多元化集团建立组织能力为例，基本上可以通过三个阶段来打造组织能力：
阶段一是支持型、能力型科技组织
，以专业化、流程化的方式提供优质服务和业务支持；
阶段二是开拓型、创新型科技组织
，关注并推动业务和企业变革，应用科技创新技术促进数字化转型；
阶段三是业务型、价值型、敏捷型科技组织
，作为业务单元进行对外赋能，体现业务价值和打造科技品牌，助长企业价值。组织能力的建设是阶段性的，不断伴随业务战略和科技战略进行迭代和升华，这些组织能力在金融、制造、互联网、地产、智慧社区等行业都得到了充分验证。
专家介绍：
李洋博士，
现任世界500强雪松控股集团首席信息官/首席数字官（CIO/CDO）。曾服务中国移动、中国国际金融有限公司、海尔集团、阿里巴巴、平安集团等多家世界500强集团和顶级名企，并出任CIO、CDO、CSO等科技高管要职。拥有近20年的领导大型集团公司和金融、制造、互联网等行业开展信息化建设、数字化转型、科技创新及科技公司管理经验。其间服务金融行业十余年，专注于金融科技创新、科技赋能业务等领域。获得“全国优秀CIO”、“广东省优秀CIO”、“推动信息技术创新应用突出贡献人物”、“年度数字化贡献人物”、“年度行业领军人物”、“中国IT年度人物”、“中国金融科技十大风云人物”、“国家工程实验室大数据安全优秀案例奖”、“深圳市产业发展与创新人才”、“广东省数字化创新推广大使”等多项殊荣，是业界知名的数字化领袖和科技领袖。已发布10余项技术专利、9部个人专著，在国际著名期刊和学术会议上发表学术论文近百篇。开创性提出面向产业发展的“科技▪安全▪生态”科技创新和发展理念，带领团队践行科技创新理念、生态建设和成果孵化，并提出“产业数字化转型李洋十二条”、“金融科技安全3.0”、“人工智能原生安全”等理论。
