让听得见炮火的人呼唤炮火

“让听得见炮火的人呼唤炮火”是一种管理方式，其中蕴含了很多信息，这个美好的构思在业界有着很多实践，有的成功了，比如华为、美的，也有很多失败了，因为它需要强大的组织调控能力，今天，就来解析一下这句话。

我们来看一下 这句话的出处：

第一次出现这个提法是2007年，任正非在英国代表处讲话时提到，“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。”

在2009年1月，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上，发表《让听得见炮声的人做决策》，结合华为当时组织变革背景，敲定了 “谁来呼唤炮声”,定义了“什么是炮火”，于是，“让听得见炮声的人决策”从此开始流行。

“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”。——摘自《任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会》的讲话

这里的“ 一线炮声 ”，是指来自市场一线的客户需求，竞争对手的情报和资源、市场环境等；“ 炮火 ”，是指华为的各种资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。” 听得见炮火的人 ”指的是与客户紧密接触的团队，包括销售人员、售前技术人员、售后技术人员等。

如何做到让听得见炮火的人呼唤炮火呢？

首先，要有后方的炮火——建立配置资源的平台

这就涉及到一个组织的平台化建设，我们经常遇见的情况是一件事情，需要协调多方资源，可能这个部门只能解决一点，另一个部门只能解决另一点，最终需要联动十几个部门，开了多个会议，经过多方协调，才能调齐到所需的资源；所以，要让一线打好战，后台要有能充分调配资源的平台，美军的“铁三角”模式之所以取得了傲人的战绩，也是因为他们搭建了平台进行资源配置，然后及时为一线赋能。

组织应该配置什么样的平台，是事业部制、项目制还是混合制，都是难点。

做好平台的配置，从HR具体的动作来看，需要权责明晰，特别是责的部分，什么事情对口什么人，要清晰；其次，是随着组织的扩大，经常会出现的一个现象是互相推诿，作为协助的部门会觉得这不是我的主责而不愿意全力协作，解决方法一是可以尝试从考核角度硬性规定；二是通过内部一些灵动的调配，以小组、工作组、项目组等形式落地重大任务。

其次，炮火要能准确接收到炮声——平台的管理要有序

平台管理的难点在于权力和集中和下方，过于集中，会导致顶部的管辖事情太多，一定程度上也会降低决策效率；过于下放，也会导致总部没有话事权，成为空壳，也自然失去了调配资源的作用；资源的上下流通与权力的回收与集中，是个需要平衡的关键点。除了权力回收之外，总部平台的建设还能起到一个把控方向的作用，保证下面炮火不打偏，不误打。

最后，让听得见炮火的人呼唤炮火——前方与后方的协调 ，前方打战，后方提供资源与支持，这也是组织里传统的“作战模式”，但这种作战模式在不同的企业中也划分出不同的样式，比如很多国企是权力导向，那么它的实现路径就是提出方案——领导审批，这个环节里可能要历经多个领导，这是典型的权力导向，它的最终目的是领导满意；而在很多民营企业里，衍生出以客户为导向的方式，比如华为之后借鉴美军提出的铁三角模式，三个线条共同服务一个客户，一切以客户为中心；

美军的铁三角模式是指作战时，前方的情报专家将敌军情况反馈给火力弹药专家，然后由火力弹药专家制定专业的作战方案，并交给战斗专家。战斗专家按照作战规模呼唤炮火，直接授权一线发动进攻。

华为的“铁三角”由 客户经理、解决方案专家和交付专家 三人构成。客户经理负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等，应对的是合作中的各种不确定性；产品经理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决客户的问题，应对的是提高产品竞争力的问题；交付经理负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，提升客户满意度，应对的是如何兑现合作中的确定性问题。三者各司其职，但都服务于同一个客户，拥有共同利益点，这将保证火力往一处使，直达核心。

因此，一个良好的企业模型应该是大小结合，大平台有资源、有品牌、有影响力，平台赚取综合服务的利润、系统的利润；下面分散的小平台有效率、有技术、有营利的能力，赚取自身业务的利润；小平台充分利用大平台的资源，大平台给予小平台大打战的子弹，互利互赢，在企业内部形成良性循环，企业才能不断做强，并在竞争、变化中保持优势。