让听得见炮火的人呼唤炮火
“让听得见炮火的人呼唤炮火”是一种管理方式,其中蕴含了很多信息,这个美好的构思在业界有着很多实践,有的成功了,比如华为、美的,也有很多失败了,因为它需要强大的组织调控能力,今天,就来解析一下这句话。
我们来看一下 这句话的出处:
第一次出现这个提法是2007年,任正非在英国代表处讲话时提到,“为了更好地服务客户,我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方,把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策。打不打仗,客户决定;怎么打仗,前方说了算。”
在2009年1月,任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上,发表《让听得见炮声的人做决策》,结合华为当时组织变革背景,敲定了 “谁来呼唤炮声”,定义了“什么是炮火”,于是,“让听得见炮声的人决策”从此开始流行。
“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策”。——摘自《任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会》的讲话
这里的“ 一线炮声 ”,是指来自市场一线的客户需求,竞争对手的情报和资源、市场环境等;“ 炮火 ”,是指华为的各种资源,包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。” 听得见炮火的人 ”指的是与客户紧密接触的团队,包括销售人员、售前技术人员、售后技术人员等。
如何做到让听得见炮火的人呼唤炮火呢?
首先,要有后方的炮火——建立配置资源的平台
这就涉及到一个组织的平台化建设,我们经常遇见的情况是一件事情,需要协调多方资源,可能这个部门只能解决一点,另一个部门只能解决另一点,最终需要联动十几个部门,开了多个会议,经过多方协调,才能调齐到所需的资源;所以,要让一线打好战,后台要有能充分调配资源的平台,美军的“铁三角”模式之所以取得了傲人的战绩,也是因为他们搭建了平台进行资源配置,然后及时为一线赋能。
组织应该配置什么样的平台,是事业部制、项目制还是混合制,都是难点。
做好平台的配置,从HR具体的动作来看,需要权责明晰,特别是责的部分,什么事情对口什么人,要清晰;其次,是随着组织的扩大,经常会出现的一个现象是互相推诿,作为协助的部门会觉得这不是我的主责而不愿意全力协作,解决方法一是可以尝试从考核角度硬性规定;二是通过内部一些灵动的调配,以小组、工作组、项目组等形式落地重大任务。
其次,炮火要能准确接收到炮声——平台的管理要有序
平台管理的难点在于权力和集中和下方,过于集中,会导致顶部的管辖事情太多,一定程度上也会降低决策效率;过于下放,也会导致总部没有话事权,成为空壳,也自然失去了调配资源的作用;资源的上下流通与权力的回收与集中,是个需要平衡的关键点。除了权力回收之外,总部平台的建设还能起到一个把控方向的作用,保证下面炮火不打偏,不误打。
最后,让听得见炮火的人呼唤炮火——前方与后方的协调 ,前方打战,后方提供资源与支持,这也是组织里传统的“作战模式”,但这种作战模式在不同的企业中也划分出不同的样式,比如很多国企是权力导向,那么它的实现路径就是提出方案——领导审批,这个环节里可能要历经多个领导,这是典型的权力导向,它的最终目的是领导满意;而在很多民营企业里,衍生出以客户为导向的方式,比如华为之后借鉴美军提出的铁三角模式,三个线条共同服务一个客户,一切以客户为中心;
美军的铁三角模式是指作战时,前方的情报专家将敌军情况反馈给火力弹药专家,然后由火力弹药专家制定专业的作战方案,并交给战斗专家。战斗专家按照作战规模呼唤炮火,直接授权一线发动进攻。
华为的“铁三角”由 客户经理、解决方案专家和交付专家 三人构成。客户经理负责商务关系,包括报价、维护客户、疏通各方关系等等,应对的是合作中的各种不确定性;产品经理,就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决客户的问题,应对的是提高产品竞争力的问题;交付经理负责做交付和后期维护,把承诺给客户的服务如期交付,提升客户满意度,应对的是如何兑现合作中的确定性问题。三者各司其职,但都服务于同一个客户,拥有共同利益点,这将保证火力往一处使,直达核心。
因此,一个良好的企业模型应该是大小结合,大平台有资源、有品牌、有影响力,平台赚取综合服务的利润、系统的利润;下面分散的小平台有效率、有技术、有营利的能力,赚取自身业务的利润;小平台充分利用大平台的资源,大平台给予小平台大打战的子弹,互利互赢,在企业内部形成良性循环,企业才能不断做强,并在竞争、变化中保持优势。