当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。这是以习近平同志为核心的党中央根据我国社会经济发展阶段的变化作出的重大判断，对我国转变发展方式，获取新的发展动力，跨越“中等收入陷阱”，实现十九大报告中提出的第二个百年奋斗目标，具有深远的历史意义。华润集团是中央企业的排头兵，担负着为社会大众创造美好生活的使命，习近平总书记对华润集团落实高质量发展要求寄予着殷切期望。近年来，华润集团摒弃过去那种重规模和速度，轻质量和效益的情结，瞄准世界一流企业，从完善运营模式、加强内部管控、有效推进发展战略等方面入手，努力推动华润高质量发展从实里落、往平里走、往长里坚持。

一、华润集团概况

华润（集团）有限公司的前身是于1938年我党在香港成立的“联和行”，领导体制经历了中共中央办公厅、中央贸易部（现为商务部）、中央大型企业工委、国务院国资委的演变，业务经历了香港贸易总代理、自营贸易和实业化等阶段，现已成为一家以实业为核心的多元化控股企业集团。集团的主要业务处于充分竞争领域，涉及大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融等5大领域。总部设有11个职能部室，下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业近2000家。截至2018年底，集团在职员工42万余人，直属企业中有7家为在港上市公司，旗下的啤酒、燃气、商业地产、制药和医疗等业务的经营规模居全国第一；万家、怡宝瓶装纯净水的市场份额居全国第二。雪花啤酒、怡宝水、万家Ole和苏果超市、万象城、999、双鹤、东阿阿胶、江中制药等著名品牌享誉全国。

华润集团品牌产品总揽

华润集团是全球500强企业之一，2019年公布的排名位列第80位。2007年以来，华润集团累计11次被国务院国资委评为“中央企业业绩考评A级企业”。中央提出高质量发展的3年间，华润集团的总资产由2016年的11,000亿元（人民币、下同），增长至2018年的14,394亿元，3年间增长30.1%；营业额6,084.5亿元，增长20.8%；利润总额661.2亿元（位列央企第9），增长36.6%；净利润451.1亿元，增长33.4%（见附表）。5大业务领域中的业务结构进一步优化，大消费和大健康板块支持着集团的销售规模（占比集团整体销售额56%），城市建设与运营板块支持着集团的经营规模（占整体经营利润的47%）,能源及地产支持着集团的资产规模（占整体资产总额的63%）。

华润集团2016-2018年业绩表现

亿元：人民币

二、建立完善高质量的运营模式

（一）围绕民生领域开展多元化经营。集团通过收购兼并实现跨越式发展，构建合理的业务组合实现稳定增长，推动产业进退实现资产素质持续提升，开展业务协同打造独特商业模式，通过资源共享推动组织进步。在选择主业和决定资源配置方向时主要考虑:一是符合国家发展需要，包括改善民生、保障供给等需要;二是符合经济、社会和科技进步的重大趋势;三是遵循市场导向，华润集团十分重视市场需求，并将其作为产业布局的出发点，也十分重视市场竞争力和市场份额，选择进入的行业一般要求市场容量要大，且具备较大的成长空间和较长远的成长趋势。进入一个行业后，一般要求相关业务单元通过战略发展取得行业领先地位，在核心能力及各项行业技术经济指标上超越竞争对手。

华润集团参与重组江西省属医药医疗企业

（二）开展资本运营提升产业控制力。长期根植于香港发展，形成了一套较为娴熟的资本运营经验，包括产业并购、企业上市、孵化注资、股权重组、资产出售等。利用资本市场，拓宽融资渠道、规范企业管治、提升国有资产市场价值和流动性。2018年集团旗下在港上市公司市值达5,586亿港元，较5年前增长157%。公司业务上市比例达到76％(按营业额占比计算)，自1992年起累计从香港资本市场募集资金870亿港元，华润集团通过孵化注资方式支持业务发展，向上市公司注资累计28次，金额达到1020亿港元。近年集团通过产业基金方式推动传统业务结构优化和创新业务发展。

（三）总部聚焦资源配置、利润中心负责产业运营。集团层面围绕民生领域实现资本优化配置，通过收购兼并、孵化注资、出售业务等手段，获取资产增值的收益，推动主业发展。一直以来，集团秉承市场导向和战略主导的发展理念，剥离大量没有竞争优势、没有希望做到行业领先且与核心业务缺乏协同的业务，先后退出上百个业态，其中规模较大的有，石油业务、移动电话业务、玉米酒精业务、制钢业务、香港银行业务和纺织印染业务(部分)等，其中影响较大的经典案例有，退出香港石化业务，进入内地管道燃气行业；重组雪花啤酒推动转型升级；主动退出弱势业务，推动华润集团“瘦身健体”，集中资源发展核心业务。利润中心层面围绕主业定位开展产业运营，构建独特的生意模式，开发产品和创新服务，塑造品牌，提升发展质量和经营效率，赢得市场领先，实现价值创造。

（四）注重战略管控型、价值创造型总部建设。华润集团高度重视和努力避免总部机关化倾向，从理念导向、总部定位、职能设置、工作机制、落地保障等方面，努力打造专业、精干、高效、权威的总部形象。总部机构依据上级监管需要、业务发展需要而定，对资产负债表负责，管文化、制度、体系、战略、投资、资源配置、经理人、考核评价、信息化建设、内控风险、职业操守等。集团总部努力实现三种价值：一是业务价值，即努力为公司利润中心创造价值；二是资产价值，在资本利得层面实现特殊收益、确保国有资产安全和保值增值；三是管理价值，通过专业化管理，提高整体运营效率、降低整体运营成本。总部努力发挥专业咨询公司的功能，开发管理体系、推广方法工具、实实在在解决企业管理瓶颈难点、防范运营风险。集团层面仅负责职能管理，不负责生产经营,通过大部制、施行总监制、项目制方式，加强纵向监管指导和横向沟通协调。通过年度会议制度、督办督查机制、信息通报机制、制度梳理和优化工作、考核评价机制、信息化平台等机制建设，确保高效运行。

三、不断探索完善高质量的公司治理和管控体系

华润集团采取四级管控的战略管控模式，总部为一级，在业务上主要管理集团层面的资源配置和产业进退重大决策；下属战略业务单元分为总部、BU主要负责业务竞争战略，并培育产业核心竞争力，对利润表负责。总部通过“授权经营”方式实施战略管控，并通过管理体系建设，确保战略落地，规范组织行为。集团及主要业务单元均取得国际评级机构投资及以上评级，优于可比国企及标杆，目前穆迪对华润整体评级为“A2”，与长江和记实业相同，通过维护华润集团良好评级，控制财务风险并维持低成本的融资优势。

（一）建立完善现代企业制度。党的十八大以来，华润集团按照中央、国资委有关要求，努力探索新形势下现代企业制度建设规律，推动中国特色现代国有企业制度落地实施。一是优化公司治理模式。华润集团于2017年规范董事会建设，设立完善华润集团各专业委员会，作为董事会的常设机构，董事会运作规范、科学、高效，提高了企业科学决策水平和风险防范能力。中国华润总公司完成公司制改制，中国华润、华润股份、华润集团三家总部平台实行“三位一体”运作模式，保障了决策效率。完善公司治理制度建设，修订了公司章程、决策主体议事规则、细化了“三重一大”事项，形成了《权责运行手册》，实现了公司治理主体之间的有效分工、高效运作。制定了《关于加强党的领导与公司治理有机统一的指导意见》，对公司治理主体定位、决策权限、章程等事项进行了明确指导，为进一步深入探索中国特色现代国有企业制度奠定了制度基础。二是贯彻落实“双向进入、交叉任职”。集团董事长是第一经营责任人，集团领导兼任上市公司董事长，集团战略、财务、人资、审计等部室负责人兼任上市公司非执行董事。三是开展了集团层面、利润中心层面制度梳理优化工作，推动制度瘦身、分类分级、防止制度之间的矛盾和冲突、填补管理空白、推动党建制度与行政管理制度相融合，形成了全生命周期的制度建设管理体系。四是开发决策信息化支持系统，已建成“三重一大”决策系统、重大事项督办系统、董事会会议管理系统，实现了信息共享、提高了决策效率。

（二）丰富华润特色的战略管理。通过6S战略管理体系推动集团及各业务单元的战略构建、落实、监控和执行，并主导集团部分新业务孵化工作。6S（system）代表6个体系，分别为战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、战略评价体系、战略审计体系和经理人评价体系。对于特定业务单元的管理，一切起始于中长期（5-10年）的战略制定；再将战略分解为执行周期（一般为3年）的举措和年度行动方案，编制商业计划（组织层面）和业绩合同（经理人和全体员工）；战略的执行通过管理报告监控，及时跟踪内外部变化、检讨战略执行的问题并提出管理建议；战略评价由集团对该业务单元整体在战略执行周期（3年）和年度的业绩完成情况进行考核并得出结论，相应的为各期经理人评价和全员绩效考核提供基础，战略组织评价和经理人评价均首要采用市场化“对标”（双对标）的方法；战略审计确保战略执行的真实性、有效性，为业绩评价、经理人考核与任免提供保障。

（三）完善5C财务价值管理体系。围绕公司价值的关键驱动因素，以资本、资金、资产管理为主线，建立适合多元化企业集团的5C价值型财务管理体系。5C体系通过设定业务单元的最优资本结构和加权平均资本成本，明确各业务板块投资回报的最低要求;基于对标和行业风险分析，设立各业务板块的财务风险边界指标并定期更新，结合国际信用评级机构的评级约束，控制财务风险，保持财务稳健;通过建立内生现金流的管理框架，分析及提升公司的经营获利能力和营运资本效率;通过境内及跨境资金池、现金滚动预测及结算集中，以提升资金效率为核心加强资金管理;通过债权及股权融资的集中管理，以最小化综合融资成本为原则拓展多元化融资渠道;通过对回报、增长和风险等关键价值驱动因素的分析，在既定的业务战略下推动财务资源的动态分配、检讨与优化，以实现资产组合的优化配置及公司价值的持续增长。

财务基础-华润5C模型

（四）优化华润人力资源管理体系。集团开发了TOP人力资源管理体系，将人才(Talent)、组织(Organization)、业绩(Performance)相匹配，形成支撑战略落地和承载企业文化的人力资源管理体系,由此培育世界一流的人才队伍，塑造可持续发展的组织能力，创造世界一流的经营业绩。TOP模型各子体系可独立成道，同时又相互联系、相互支撑和相互作用，共同构成华润人力资源管理之道。人才体系强调尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵的华润人才观，涉及人才标准、规划和选拔、使用、培训、保留、退出的全人才生命周期；组织能力体系涉及支撑战略的组织架构的构建、岗职体系搭建和管控界面划分与管控流程再造，并建设相应的人力资源信息化管理和大数据支持系统；业绩体系是将战略解码，变成各级组织的关键管理活动和业绩指标，并最终分解到全体员工，形成全员绩效管理体系，同时将组织与员工经营业绩的评价结果与相应薪酬待遇、战略激励和个人学习成长挂钩，从而构成业绩评价与组织运作和人才成长的管理闭环。

（五）构建大监管工作格局。建立健全党风廉政建设和反腐败工作体系，发挥政治监督、政治导向作用，积极引导配合相关工作，防微杜渐、严肃惩戒不良行为。在集团公司和利润中心层面建立健全内部审计和风险管理体系，提高风险防控能力。对下属各战略业务单元/利润中心的班子成员严格落实选人用人主体责任，坚持党管干部、党管人才原则与发挥市场机制作用相结合。开展了年度业绩与薪酬水平“双对标”，将经理人的薪酬与业绩对标结果紧密挂钩，落实职业经理人薪酬差异化，实现了“收入能增能减”的基本目标。

四、做实“十三五战略”实现高质量发展目标

2016年集团实施了“十三五”战略，提出了“跑赢大市、转型升级”的整体战略目标，“双擎两翼”的发展战略模式，以及“立足香港，依靠内地，面向世界”的区域选择。华润的使命是“引领商业进步 共创美好生活”，在使命引领下，我们将业务向五大领域聚焦，采取“实业、资本双擎驱动，国际化、互联网双翼助力”的“双擎两翼”发展模式，通过着力打造新兴产业、优化资产结构、加快海外发展、加强创新驱动、强化组织建设、推动文化落地等6大战略举措，加快对资源配置、卓越运营、创新发展和风险控制等组织能力的培养，实现战略发展目标。

华润通过采取积极有效措施，各项业务重新步入健康发展的轨道，围绕服务党和国家工作大局，努力推动高质量发展，努力落实十三五战略各项目标。

（一）推动研发创新，优化业务结构。创新组织建设方面，成立了集团创新发展和知识产权委员会、华润科学技术研究院，一批直属企业成立了创新发展与知识产权委员会暨科学技术协会。创新机制建设方面，发布了《华润集团关于科技创新的指导性意见》，挂牌成立“国家海外人才（华润）离岸创新创业基地”，通过华润大学开放式创新平台，协助直属企业获取海外优质科技项目，并与华润产业对接，加大与国内外大专院校合作力度。催化创新成果方面，加大研发费用，华润微电子、华润化学材料、华润医药等一批利润中心取得创新成果，今年以来装配式建筑、协同处置、购物中心、高档啤酒、售电等重点转型升级类产品服务营业额增长显著，带动了集团业绩增长、结构优化。

华润科学技术研究院揭牌仪式

（二）开展瘦身健体，实现提质增效。经过努力，长期困扰公司的低效资产难以盘活，法人和管理层级过多，管理链条过长、亏损子企业数量居高不下等问题已得到了较好化解，集团整体的盈利能力和抗风险能力进一步提升。三年来累计压减户数572户，最长法人层级由15级减少至12级，最长管理层级由8级压缩至4级。此外，华润电力按期完成关闭煤矿任务，华润纺织关停棉纺企业，华润零售、水泥、啤酒处置低效资产，均完成预期目标。

（三）落实国家战略，推动国际化发展。华润积极参与雄安新区和粤港澳大湾区建设，强化重塑香港业务战略，扩大在港经营规模。大湾区建设方面，成立了粤港澳大湾区办公室，明确了重点项目，成立了华润商学院。重塑香港业务方面，成功投标上水屠房，获得香港启德项目发展权，香港瑞吉酒店投入运营。国际化发展方面，投资了英国海上风电场、澳大利亚肿瘤放疗业务、引入新西兰康维他蜂蜜、北欧燕麦健康食品饮料，获得伦敦写字楼重建权，正在参与泰国EEC高铁土地开发、西班牙果汁项目。

发布《华润集团参与粤港澳大湾区建设白皮书》

（四）推动业务重组，开展资本运作。华润集团积极响应中央高质量发展的号召，放缓对煤炭、火电、水泥等产能过剩领域的投资，加快新能源、燃气、医药、医疗等战略性新兴领域投资。2018年将原有7大业务板块整合为大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、金融与科技5大领域。在消费品领域，完成对华创重组，将非啤酒业务从上市公司华润创业中剥离并将其更名为“华润啤酒”，华润啤酒收购英国SAB持有的雪花啤酒的49%股权，完成与喜力啤酒的重组与战略合作，推动华润啤酒向高端市场扩张，股权增值393亿港元，实现了国有资产保值增值。完成对汾酒集团持有的山西汾酒股权收购成为山西汾酒第二大股东。在医药领域，2016年华润医药在香港联交所上市，重组江中集团并成为实际控制人，还并购重组了湘中制药、昂德生物、浙江众益制药、杭州老桐君等制药公司，大幅提升了制药业务的行业地位。在医疗养老领域，完成了入股凤凰医疗并进行混改，以11亿元的国有资本撬动了约88亿元的社会资本，收购了武钢、淮北煤矿等一批医院，通过产业基金并购上海红日、上海颐家，获取了养老产业发展平台。产业基金发展方面， 2018年底集团共组建了14支基金，涉及大消费、大健康、新能源、生物医药、创新等领域，管理资产规模近千亿，通过这一方式支持传统业务增长、助力新业务孵化、减少自有资金支出。利用资本市场方面，近年来华润水泥、置地把握有利窗口期，多次成功从资本市场上融资、发债，支持了业务发展。

华润生命科学园一期全貌

（五）深化国企改革，加强内控管理。一是健全企业治理结构，加强董事会对经营管理层的监督管理，建立对高管层的业绩考核机制，考核结果与年度薪酬直接挂钩。二是按发展期、成熟期、探索期和转型期开展分类考核，引导下属各企业按照集团战略部署推动业务发展。三是加强职业经理人队伍建设，构建华润经理人能力素质模型，开展领导班子综合考核评价工作，通过公开竞聘组建管理团队，实行经理人业绩与薪酬“双对标”工作，推进全员绩效合同，加大优秀年轻经理人使用力度，完善经理人退出机制建设。四是积极探索国有资本投资公司试点，推进华润怡宝、太平洋咖啡混合所有制改革，推进华润微电子、东阿阿胶“双百”综合改革试点。

（六）开展三大攻坚战，履行社会责任。金融防风险方面，针对当前中美经贸摩擦不断升级的形势，集团从有效控制汇率风险、化解利率波动影响、加强现金流管理、严控金融产品等四个方面入手，深化风控策略。开展精准扶贫方面，集团在广昌、海原等地开展了定点扶贫，在全国12个革命老区和贫困地区建设华润希望小镇，辐射带动了希望小镇周边10万余人脱贫致富。打好蓝天保卫战方面，集团积极淘汰落后产能，努力调整能源结构，加大节能环保考核力度和新技术应用，推动华润电力和水泥利用新技术实现节能降耗减排，连续多年完成国资委考核目标。

五、努力将华润建设成为世界一流的综合投资公司

2018年底华润集团正式被国资委批准为第三批国有资本投资公司试点企业，标志着华润集团从多元化企业向国有资本投资公司的再一次转型，这对于华润集团实现可持续发展，更好地完成新时代的使命责任、实现新价值、做出新贡献意义重大。此项工作自2018年启动以来，集团成立了由总经理牵头的项目工作组，年初向国资委提交了试点方案，内部开展了理论研究、政策解读、实地调研、问卷调查、高层访谈等工作。日前，国资委正式批复了华润的试点方案，要求华润努力建设成为世界一流的综合性投资公司。目前，集团正在着手召开高层研讨会凝聚改革共识、形成细化实施方案、分解责任有序推进。改革的初步思路是，继续围绕华润五大业务领域优化业务结构，推进传统业务+智能科技化发展；围绕微电子、化学材料、生命科学推动研发创新；聚焦大湾区、长三角，寻找“一带一路”商机；完善战略管控、价值创造型组织建设；充实总部资本运营平台、创新投资发展平台功能；促进产融结合、金融为实体产业服务；加强直属企业公司治理、推进混改进程；建立华润特色中长期激励机制、容错追责机制；开展内部授权管理、优化战略导向型考核评价体系；继续完善大监管体制机制建设。

作为党一手创办起来的企业，华润集团集中央企业、国有企业、民生类企业、驻港中资企业多重角色于一身，地位特殊、使命光荣、责任重大。未来发展中，我们要继续提升主业发展水平，打好高质量发展的根基；抓好结构优化，获取高质量发展的动力；要深化内部改革，激发高质量发展的活力；落实国家战略，为高质量发展拓展新的发展空间。按照中央的要求，用百折不挠、铁爪留痕的精神，在推动转型创新、围绕民生领域高质量发展中做出实实在在成效，为建设世界一流企业贡献自己的力量。

华润集团高质量发展案例1： 华润万家业态创新应对新零售竞争

在电商和新零售影响下，华润万家更加关注经济发展带来的消费升级趋势和顾客需求的变化，不断推动各业态开展转型探索与实践，培育出新的增长能力。

更新零售技术。2019年初，万家梅龙店改造为万家MART店，开始应用电子价签、自助称重、自助收银、自助扫码购、人脸支付等智能化终端设备，以及数字化管控平台、人工智能导轨式机器人等等管理新技术，并同步上线了“万家MART”APP，实现线上下单，一小时内配送到家。目前，新技术在万家西安万家雁塔南路店、南京苏果大厂美利广场店等新开门店中均有应用，并且单平投资远低于竞争对手，门店运营效率和盈利水平显著提升。

转换运营思维。万家从过去侧重研究商品，转向更加重视研究商圈和消费者，从消费端发掘新的机会。2018年12月，西安万家雁塔南路店在全国首次引入万家PLUS会员，通过会员专属权益，例如10倍积分、千余商品专享价等实现消费层级区分，截至2019年9月会员客单价高过普通会员6.5%，此外，PLUS会员费成为新的收益来源，显示出万家在经营商品之外，有了更多经营顾客的能力。万家高端业态Olé超市更加以顾客为中心，深度挖掘某些市场、某些场景、某些消费者的某些需求，将每个品类中心营造为类似独立专卖店的消费场景，比如酒窖、面包房等，为目标顾客提供更为专业的商品知识和服务，进一步提升业态的高品质形象。

万家梅龙店以全新的面貌重现

Olé自助收银机

华润集团高质量发展案例2： 华润水泥创新智造实现绿色发展

作为新时代水泥企业，华润水泥秉持“绿水青山就是金山银山”发展理念，多措并举推动企业绿色可持续发展。

环境管理。公司建成环境污染物总部监控平台，实现总部对所有生产线污染物排放情况的实时监控和预报系统，进一步提升污染物排放风险管理能力。

新技术应用。公司坚持高标准应用新技术、新装备，所有水泥生产基地配置热发电系统和生物化学深度水处理系统，加大散装水泥销售力度减少产品外包装需求，试点自动插袋、自动装车，引入自卸船无人值守智能发运系统，减少恶劣环境下高强度人工作业。2018年，余热发电20.99千瓦时，水资源消耗密度349.7公斤/吨水泥产量，包装材料消耗量较2017年减少4203吨，发运效率平均提升20%左右，人员优化30%。

新型环保产品研发。创新推出符合港珠澳大桥特定需求的高性能硅酸盐水泥以及砌筑水泥M22.5、装饰专用预拌水泥等，生态石材产品包括人造大理石、水磨石、人造透水石材、人造透光石等。

资源处置和绿色矿山建设。公司依托自主研发的水泥窑协同处置固废技术，推动城乡生活垃圾、市政污泥及工业危废等协同处置项目，以绿色生态型矿山企业为工作思路，将矿山恢复纳入生产运营及长期发展规划。2018年，公司新增协同处置项目4个，设计总处置能力113万吨/年，完成矿山复绿面积累计约186万平方米。

珠江水泥协同处置市政污泥项目

鹤庆水泥矿山复绿后面貌

为港珠澳大桥提供130万吨特定需求水泥
华润集团高质量发展案例3：资产重组聚焦主业释放啤酒业务市场价值

华润创业是华润集团最早的一家上市公司，业务组合经历了从多元化到消费品制造与分销的过程，长期以来因主业不聚焦，市场价值被资本市场低估。

2015年，华润集团通过内部资产重组的方式，剥离了华润创业中的零售、食品、怡宝水、太平洋咖啡等盈利能力较弱或处于业务调整期的非啤酒业务，将公司主业聚焦于啤酒单一业务并更名为华润啤酒。2016年3月，华润啤酒与SAB Miller Asia达成协议，回购其持有的华润雪花啤酒49%股权。2018年,华润啤酒与世界第二大啤酒酿造集团喜力集团签订协议购得在中国6家公司的全部股权以及喜力香港有限公司的全部已发行股本，由此获得喜力啤酒在中国区的全部业务。随后，华润啤酒把握消费升级新机遇，积极拓展中高端产品与市场，在全球市场上合作开发和投资精酿啤酒、苹果酒等新品类。通过这些变革，2019年上半年，华润啤酒（00291.HK）的整体销量、中高档啤酒销售、平均销售价格、整体毛利均实现了增长，公司价值得到释放，股价一路高升、屡创新高，由2015年底的16.6元、市值404亿港元，升至2019年9月底的41.55元、市值1348亿港元，走出了与低迷的资本市场相反的发展轨迹。综合考虑华创重组、集团认购啤酒供股及向喜力增发股权组成战略联盟等现金和股权变动，集团累计净回收现金约54亿港元，同时，还增持啤酒及华创其他消费品业务的股权，累计实现增值约692亿港元。

华润啤酒收购喜力内地和港澳业务