来源 | Voguebusiness 作者 | SUZY MENKES 编译 | 微胖
1 月，苹果发布了盈利预警，随着手机销量显著下滑，一向高冷的价格甚至开始向中国顾客折腰。就在昨天，苹果宣布零售业务主管安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）将在上任仅 5 年后离职。阿伦茨曾帮助苹果度过艰难时期，并最终成功转型到可以销售可穿戴设备，即使在零售业动荡不安的历史时期，苹果的实体店和网店也都实现平稳发展。当实体连锁店不断崩溃时，苹果零售店却在蓬勃发展。这位带领巴宝莉走出低迷的高管，让苹果的这些零售店感觉更像是高档、无压力的精品店。在她的领导下，苹果的零售店明显变得更好了，但讽刺的是作为一家手机公司（62% 的销售额都来自手机），苹果门店在 iPhone 销量方面仍然落后，而 Mac 销量却处于全球领先。
鉴于销售放缓，苹果首席执行官蒂姆•库克 (Tim Cook) 可能会采取积极行动，提高或削减零售店的成本，而阿伦茨可能觉得，现在是时候高调离开了。有分析指出，她的离职可能并非她一个人的决定，因为阿伦茨上周刚刚在一次专访中谈到，零售业的悲剧已经变成了数字的悲剧。削减成本，而不是投资于人，已经成为盈利的关键。但是，阿伦茨更关心的是苹果商店对其品牌的影响，而不是它们每天能创造多少销售额。
以下正文就是这次专访的全部内容。采访中，她谈到了几个重要的观点，比如，「当你为数字原住民服务时，他们最渴望的就是人际关系。」大公司通过远离客户和员工创造了「零售悲剧」。
阿伦茨
敦促零售商重新考虑他们的方法:「你不能只看一家商店的盈利能力，或者一个应用程序或在线业务的盈利能力。你必须把这一切放在一起:一个客户，一个品牌。」
这位拿着苹果最高薪酬的高管的离职，也许意味苹果零售方向的一些重大幕后变化。比如，更积极的 iPhone 销售。正如我们最近在其网站上看到的，苹果可能正准备改变策略，使其零售店成为手机交易和购买的首选目的地。另外，苹果可能正准备超越基于时尚界的概念销售可穿戴设备，转向更具体验性的销售体验。不过，在后阿伦茨时代，苹果零售计划的前景并不明朗，至少该公司最新的 iPhone 促销活动不仅笨拙，也没有什么吸引力。
而所有这些，对于正在疯狂布局线下渠道，刺激销量的小米、华为、Oppo 等追逐 AI 甚至物联网硬件未来的公司来说，或许都会具有借鉴意义。
安吉拉·阿伦茨 (Angela Ahrendts) 站在华盛顿特区前卡内基图书馆 (Carnegie Library) 门前积雪覆盖的台阶上。这座宏伟的建筑建于 1901 年至 1903 年之间，曾经堆满了书籍，不久将成为一家苹果专卖店，可能还有其他用途。除了 1250 美元的 iphone 和 130 美元的苹果 (Apple) 铅笔，这里还将举办创意工作坊、社区素描之旅和作家阅读活动，这些活动将在世界各地的其他商店进行直播。
这是零售，但并不是我们所熟悉的那种。
从 2006 年到 2014 年担任巴宝莉首席执行官期间，58 岁的
阿伦茨
证明实体店可以吸引千禧一代。在 2012 年的伦敦摄政街，Burberry 推出了当时被誉为未来商店的东西：一个 44,000 平方英尺的智能镜子和模拟花洒淋浴空间。
「我们购买了 10,000 台 iPad 并将它们放入商店，每个人都认为这是革命性的，」
阿伦茨
说。
「对我们来说，这真的不是火箭科学，我们针对的是千禧一代的消费者，我们知道这是与他们交谈的最好方式。」
然后，五年前，她离开伦敦前往硅谷 - 从此一直梦想着在世界上最大的科技公司之一实现零售业的新愿景。
零售业从来没有像现在这样需要革新。
自 2017 年以来，美国已有近 1 万家门店关门。一些分析师预测，到 2022 年，美国四分之一的商场可能会倒闭。尽管 2018 年出现了一些改善的迹象，但双重威胁依然存在:
世界各地的零售商需要找到一种既能与网上购物竞争，又能吸引更年轻、要求更高的消费者的方法。
看着苹果公司宏伟的新旗舰店，你很容易被它们的外表所震撼:Foster + partners 设计的香榭丽舍大街商店拥有落地玻璃、庭院里的树木，以及连接超现代房间的雕花木楼梯。
但阿伦茨认为，真正的区别是更为根本的。苹果商店以帮助苹果建立长期客户关系、财务核算方式以及连接全球 7 万名员工网络等方式，展现了其零售的愿景。
苹果公司零售业高级副总裁安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）在该品牌新华盛顿特区旗舰店内拍照
苹果的愿景
自 2015 年以来，苹果已经开设了一系列高调的旗舰店来推广其品牌，用苹果的话说，每一家旗舰店都需要比普通门店多得多的投资。阿伦茨解释说:
「我们现在开的店越来越少，规模越来越大，这样你就能充分体验苹果的一切。」
我们很少谈论它，但在那些墙后面有成千上万的信标，她说。这些位置感知传感器与 iphone 上的苹果商店 (Apple Store) 应用程序相连，当访客到达商店时，传感器会向他们发送问候，并在他们接近配件区时，提示他们跳过收银机，通过应用程序付款。(他们必须选择加入应用程序才能使用这些功能。)
「当我们翻新每一家商店时，我们更新了所有的技术。我们不想搞噱头，
但商店需要成为有生命的、有呼吸的空间，而不仅仅是二维的盒子。
」
在卡内基图书馆，这已经成为现实。
几年前，我给苹果首席执行官蒂姆•库克 (Tim Cook) 发了一张照片，说苹果可以把这个图书馆变成一个社区空间，她解释道。多年前，卡内基在拥有阅览室的时候就想到了这一点。
对于苹果公司，我们会带着满载孩子的巴士进行实地考察;或者他们会每天早上来学习编程。
这是一种不同类型的投资。
这是创始人史蒂夫·乔布斯最初设想的延续。史蒂夫在 18 年前开设零售店时告诉团队，
你的工作不是销售，你的工作是丰富他们的生活，而且总是通过教育的视角。
苹果并不是唯一一家尝试「体验式零售」的公司。
Urban Outfitters 在奥斯汀 (Austin)、威廉斯堡 (Williamsburg) 和洛杉矶有三家 Space stores，提供现场演出和插花工作坊，旁边还有鳄梨形状的手机充电器。在上海的雷埃尔购物中心 (Re el Mall)，你可以一边参观亚历山大麦昆 (Alexander McQueen) 和巴黎世家 (Balenciaga) 的门店，一边学习木工、绘画或银饰制作。
阿伦茨本人很欣赏 Soho House 和 CitizenM 所创造的东西:它们填补了这个巨大的利基市场，结合了经验和人际关系。
但没有一家公司能像苹果那样以规模或野心进行体验式零售。它的「今日在苹果」计划提供课程，讲座，音乐会和研讨会，用阿伦茨的话说，每一个都是为了丰富生活而设计的。
该阵容是部分奇思妙想和部分灵感，包括「与 Foster + Partners 共同绘制树屋」，健身步行和为孩子们制作「制作自己的表情符号」等活动。与以往一样，苹果的规模令人惊叹，每周在 21 个国家举办数千场活动，并即将扩大规模。
「我认为，作为人类，我们仍然需要聚集地，」阿伦茨说。「
当你为数字原生代提供服务时，他们渴望的东西就是人与人之间的联系。眼神接触。
」
「我只是一个人。」我问她，巴宝莉早期的转型与现在苹果的转型有何相似之处，她说道。我只是设定了愿景，我是连接者，是推动者。我的公分母总是人。我喜欢巴宝莉的七名董事后来成为首席执行官的事实。你们把一群了不起的人聚在一起，你们都有共同的愿景、使命和目标，你们想一起实现的目标。
「有一点点差异，」她笑着补充道。
「我们在 Burberry 有大约 11,000 人，而 Apple 零售业大约有 7 万人，但是你说，如果让每个人都团结一致，我们还能做多少？然后你说，嗯，你是怎么做到的？
」
简短的回答是技术。
在世界各地的 506 家商店，Apple 工作人员用一款名为 Hello 的应用程序开始他们的一天，该应用程序向他们介绍当天最重要的「需要知道」，通常包括来自阿伦茨及其团队的视频。
第二个应用程序 Loop，作为一个内部社交网络，员工可以相互分享学习。
「有人可能会销售比其他任何人更多的手机，我们要求他们在 Loop 上播放 20 秒的视频，」她解释道。「我们使用自动翻译，世界上的每个人都可以看到正在摄政街的员工在做什么，我们让所有的商店都能互相交谈。
」
这种利用人性化的内部视频会议进行内部沟通的方式，帮助员工在 Burberry 实现了阿伦茨的愿景。
同样的公式似乎也适用于苹果。
许多零售商已经变得如此庞大，以至于他们不得不解雇自己的员工。如果他们每年保留 20% 以上，那就很幸运了。我们保留了近 90% 的全职员工。去年，我们将 20% 的零售业员工调到了新的岗位，他们得到了提升。
阿伦茨继续说，
零售业的悲剧在于，它已经变成了数字。这是通过削减成本来实现繁荣，而不是投资于你的员工。
在这种环境下，规模大并不总是好事。
尽管人们对苹果赞不绝口，但它也无法抵挡变革之风。今年 1 月，库克发布了一份盈利预警，称中国股市在接近年底时意外下滑，一度导致苹果股价暴跌。该公司将在 29 日周二股市收盘后，发布第四季度收益预测。
当被问及警告时，
阿伦茨指出，苹果主要是一家手机公司。
汇丰银行 (HSBC) 董事总经理拉姆伯格 (Erwan Rambourg) 说，去年销售额为 2,660 亿美元，其中 62% 来自 iPhone，而零售业务约占总营收的四分之一。
但是在零售领域，手机不是我们最大的类别，阿伦茨说，而是 Mac。
衡量影响力
与其他零售行业相反，
阿伦茨更关心的是苹果商店对其品牌的影响，而不是它们每天能创造多少销售额。
从财务角度看，我们对 (我们的零售店) 的看法不同。我们看着洛杉矶说，我们想在那里实现什么? 现在，我的大旗舰店可能赚不到我在世纪城 (Century City) 的店那么多钱，但我正从这些不同的接触点观察洛杉矶的所有客户。
洛杉矶那些客户的盈利能力如何？她继续说道:「这与传统零售商挨家挨户地思考问题的方式截然不同。」「他们会想，『我要关上那扇门，因为它不赚钱。』」
她补充称:「
我们在苹果不得不做的一件事是，停止以线性的方式看待一切。
」你不能只看一家商店的盈利能力或一个应用程序或在线业务的盈利能力。你必须把所有这些放在一起:一个客户，一个品牌。
不管那个顾客是怎么进来买东西的，你都必须把它看作损益平衡。这就是问题所在，公司试图让这些商店独立运作。当有人在网上购物，在商店里购物时，收入会进入网上，而不是商店，但你在商店里做所有的工作。他们需要从不同的角度来看待它。
苹果公司向参加「今天苹果」会议的每一个人发送了一份调查报告。在这个数据驱动的世界里，我们需要定义丰富生活意味着什么，然后我们需要衡量这一点，阿伦茨说。我们是否激励你去学习新的东西? 我们帮助你释放了创造力吗? 回复率是 96%。自从我们公布了这个数据，我们现在有了确凿的数据。顾客告诉我们的情况很有意思。
距离巴宝莉那样的成功，还有很长的路。我看了看拉尔夫劳伦 (Ralph Lauren) 为她量身定做的服装 (她是该公司的董事)，以及她在建筑工地穿的高跟鞋，问她是否怀念时尚。
停了一会儿，她回答说:你知道，我爱时尚 40 年了。
当你了解这个行业的一切，因为你是在这个行业中长大的，这真是太棒了。我怀念时尚行业的一些东西，但我去了苹果，因为我觉得它是来自这个星球上最伟大的公司之一的召唤。我觉得，我们甚至可以做一些我们在巴宝莉做过的事情:
团结人们去做不可思议的事情。
返回搜狐，查看更多
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
