商业模式行业研究计划专栏 | 从化工厂到超级药厂，揭秘辉瑞商业模式的华丽转身

编者按

2023年伊始，兴远咨询隆重推出 商业模式行业研究计划 。

兴远咨询资深商业创新顾问将通过他们多年的行业经验和研究，与大家分享交流探讨各种典型、传统、创新、新兴的企业商业模式。

在本系列中，梁庆祥Kenny老师将从商业模式迭代与进化的角度分析医药医疗行业中各大典型企业的商业模式。

此篇文章将分析 辉瑞公司 的商业模式。

辉瑞公司在2022年的财报显示出了令人瞩目的业绩表现，其营收达到了1003亿美元，同比增长了23%。这一成绩使得辉瑞成为全球首家年度收入突破千亿美元的制药企业。尽管这一纪录在短期内难以被超越，但也有可能是辉瑞衰退的开端。

值得注意的是，尽管辉瑞营收创下新高，但其股市市值并未反映出相应的增长，甚至出现了轻微下跌的情况。这主要是因为2022年的创新高中，一半的收入来自于新冠疫苗及口服药等相关产品。然而，到了2023年，这部分收入必然会大幅下降。

那么，在快速变化的行业中，辉瑞这只“大象”，还能继续跳舞吗？

一、174年，世界第一大医药厂从职业经理人开始

百年生物制药公司辉瑞成立于1849年，由两位追寻美国“淘金梦的”德国表兄弟创办。

该公司的首个知名产品是一种用于驱蛔虫的宝塔糖，其成功之处在于将驱虫药的苦味用甜味掩盖，使其更易于咽下。这款药品一经问世，立即为辉瑞带来了巨大的财富，并使其踏上了化学制品制造的征途。

在接下来的近三十年里，美国爆发了南北战争，导致 止痛药、解毒剂和防腐剂的需求大幅增加 。辉瑞迅速发展起来，通过为北方军队提供药品获得了巨大的机遇。然而，到了1900年，辉瑞的76岁创始人开始力不从心，主要原因是创二代对经营公司没有兴趣，他们不仅没有有效管理公司，还在房地产和娱乐业务中亏损了数百万美元。

辉瑞意识到现实的残酷： 仅仅依靠家族管理无法确保公司的生存 。职业经理人成为辉瑞复苏的重要因素。从1905年开始，辉瑞家族委派职业经理人安德森担任公司的首席执行官，并掌控董事会。正是这样的决策铸就了辉瑞超过100年的历史，使其成为全球最大的制药公司。

二、研发与销售，让辉瑞名字无医不知

在二战期间，辉瑞以其 高水平的研发技术和快速的量产能力 ，在诺曼底登陆战役中发挥了重要作用，为盟军提供了超过一半的青霉素，并且产品质量无人能及。辉瑞凭借青霉素的成功声名远播，开始享受制药行业的红利。然而，由于青霉素缺乏专利保护，随后涌入了众多竞争对手，导致利润逐渐下降。

直到1951年，辉瑞成功研发了专利保护的抗生素产品—— 土霉素 ，为公司开启了全新的时代。 这一突破不仅为辉瑞带来了巨大的商机，同时也确保了其在抗生素领域的竞争优势。

辉瑞公司更强的能力在于销售。 当时的销售总监制定了前所未有的预算，在市场上几乎每一本医学杂志和医生订阅的学会杂志都刊登了辉瑞的彩色广告和《辉瑞药谱》小册子。

此外，辉瑞甚至雇佣了写手，类似于当今的社交平台上的内容创作者，他们假装成来自世界各地的患者，撰写了数万封明信片，寄给全美的医生。这样的行动使得辉瑞的名字家喻户晓。

此外，辉瑞的医药代表几乎与所有能够开处方药的医生进行了面对面的接触，确保辉瑞真正成为医学界中无人不知的医药品牌。

回顾20世纪，辉瑞公司的发展历程可谓是一部不断依靠创新研发推出新产品，并善于推广使医生们熟知的历史。 辉瑞在其发展过程中持续推出优质新药品，为全球消费者带来了福音，同时也实现了持续增长的营收和利润规模。 这一阶段的辉瑞令无数企业家称羡。

三、研发瓶颈，增收不增利

医药行业的核心资源在于大规模的研发创新投入 ，以不断推出新的药品。然而，经过数十年的研发进展，可以轻易摘取的新药研发机会几乎消失殆尽。

人类疾病的复杂性增加了新药研发的成本和周期，导致新药上市面临着重重困难。根据相关统计数据，新药研发周期一般超过10年，研发费用从1亿美元不断攀升至近十亿美元，但成功上市的新药数量仍然较少。

即使药品成功上市，根据统计，平均只有3个药品能够收回其研发成本。这便是医药行业著名的 “10：10：3” 原则，即 10年的研发周期、10亿美元的费用投入，最终只有3个药品能够实现成本回收 。

另一方面，专利虽然是医药行业最为核心的资源，但有一定的保护期限，通常为12年。一旦专利期限届满，其他医药公司就有合法权利进行仿制生产。对于创新企业而言，他们可能会面临所谓的“专利悬崖”，即 专利到期后收入急剧下降 。

在此期间，辉瑞意外地推出了一种备受人们熟知的药品，即俗称为“伟哥”的小蓝片。该药最初是为了治疗心血管疾病，缓解高血压和心绞痛而设计的。然而，在男性临床试验阶段，人们意外地发现了有趣的副作用，这导致该产品正式成为一种口服治疗勃起功能障碍的药物。

多年来，该产品为辉瑞带来了巨额回报，同时也让辉瑞意识到过去的研发模式无法有效获取合理回报。因此，在伟哥问世后，辉瑞采取 并购策略 以获取畅销药品。

通过并购来推动业务发展的逻辑十分简单。辉瑞拥有强大的医生服务能力、全球知名品牌、庞大而强大的医药销售代表团队，以及充足的财务资源。 只要是经过验证的优质药品，通过辉瑞的品牌、销售平台和大规模生产能力，必然比自主研发生产更具优势。

因此，自2000年起，辉瑞每年投入数十亿美元用于收购已经验证过的生物制药公司。甚至曾一度提出1000亿美元的并购英国最大药厂阿斯利康的报价，但最终被英国议会和阿斯利康董事会拒绝。

在并购期间，辉瑞的研发投入大幅下降。不仅资金减少，还进行了大规模的研发人员裁减。

为了满足股东利益，辉瑞采取了兼并收购、大规模营销推广，甚至行贿营销，削减研发成本和人员、美化财务报表等方式。 这些做法导致辉瑞在全球声誉上出现了巨大反差，甚至曾经成为负面形象被宣传。

五、开放平台，大象转型科学巨擘

尽管辉瑞在过去通过各种大手笔的“买、买、买”兼并收购其他公司，但这并没有完全改善公司的财务状况。辉瑞在创新研发投入方面落后，并且创新产品对销售增长的贡献不足。因此，在2018年，辉瑞落后于其主要竞争对手，如罗氏、强生和诺华。

2019年，随着新的CEO上任，辉瑞开始逐渐改变依赖兼并收购来提升业绩的策略。在2020年新冠大流行期间，辉瑞与德国合作伙伴BioNTech成功研发出预防新冠病毒的mRNA疫苗，其有效性超过90%。此外，辉瑞还在2021年推出了新冠口服治疗药物Paxlovid，并 通过新冠相关药品在2021年和2022年期间实现了数百亿美元的营收 。

同时， 辉瑞宣布停止在中国开展生物仿制药（即仿制药）的研发 ，并以低价将位于杭州的生物药生产基地出售给国内企业药明生物。据媒体报道，辉瑞在该基地的前期投资超过3.5亿美元，但目前尚未开始正式投产。

在2023年4月，辉瑞市场营销学院在中国上海正式启动，该学院旨在成为医药营销领域的人才培养中心。 辉瑞市场营销学院的课程内容涵盖肿瘤、疫苗、抗感染、炎症与免疫等多个治疗领域，以及医药健康大数据分析、商业运营模式等行业相关议题。 其目标是全面提升市场营销人员的营销能力，促使他们从传统思维模式向创新思维模式的转变。

辉瑞在2021年迈入了新的阶段，实现了从一个强大商业组织到一流科学巨擘的转型。作为一家以科学为基础的创新生物制药公司，辉瑞将患者利益置于首位。在这一转型中，辉瑞在中国市场深耕，并通过人才培养、临床科研和本土合作等多个领域开展创新探索。

辉瑞进行了内部结构框架的调整，通过设立六个独立的事业部，包括医院急症、肿瘤、罕见病、炎症和免疫、疫苗以及市场扩张，以充分发挥各事业部的潜力，更好地满足中国患者的需求。

辉瑞一直致力于在全球医疗保健体系的构建中发挥积极作用，致力于打造更强大、更灵活、基于科学和创新的体系。在中国，辉瑞将专注于加速研发创新药物，为患者带来改变生活的突破性创新。

近期，辉瑞与健康中国研究中心签署了一份备忘录，以共同推进“健康中国2030”的目标，推广创新解决方案，改善中国和世界各地患者的生活。

此外，辉瑞积极与中国科研机构、医院、高校和企业展开合作，参与基层医疗能力提升的建设，并积极投入健康科普工作，同时创新支付方式，以服务更多患者。

五、顾问观点

1、职业经理人制未必是家族企业必然选择。 作为一家百年历史的制药企业，辉瑞在创始人近70年的辛勤努力后，将公司交由职业经理人管理，并铸就了174年的企业历史和卓越业绩。然而，这一转型过程既有积极影响也存在潜在风险。其中的利在于确保企业长期发展，而弊端则是在某段时间内，由于职业经理人过度追求利润，导致品牌声誉受损。 因此，即使推行职业经理人制度，仍需遵守由创始人或公司制定的底线，确保所有人都不越过道德红线。

2、生命至上胜过利益至上。 公司追求盈利的发展是合理的，然而，若仅关注利益而忽视研发或利他行为，往往会产生得不偿失的后果。因此，在评估一家公司的价值时， 不能仅仅以经济利益为唯一衡量标准，而应考虑各利益相关方的利益， 尤其在医药等救助人类生命的行业中，这一点至关重要。

3、开放性胜于封闭性。 过去，专利为各种企业，特别是医药企业带来了丰厚的回报，但也在一定程度上导致了研发和发展的封闭性。在当今技术和智能不断发展的时代， 企业应与不同的机构和组织建立开放的平台和合作 ，以获得更多的创新机会，而不再仅仅局限于闭门造车的工作方式。

辉瑞跟其它生意的本质一样，是一部服务史。 它的全球服务能力，包括医生服务、需求反馈、研发方向，财务资源和并购能力成为其极强的护城河。 一旦释放这种能力作为平台服务，大象还能继续跳舞。

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对于辉瑞的商业模式

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