迪士尼前CEO罗伯特·艾格

《一生的旅程》

关于作者

这本书的作者是迪士尼前CEO罗伯特·艾格，他从传媒行业最底层做起。2005年，他在几乎没有人看好的情况下，成为迪士尼CEO，然后把陷入困境的迪士尼，发展成今天的样子。他带领迪士尼进行了四次重要收购，不仅收获了很多超级IP，还补齐了迪士尼公司的能力版图。

关于本书

在《一生的旅程》里，艾格总结了自己45年的职业生涯和管理理念，还分享了很多跟迪士尼重大决策有关的一手资料。这本书相当于他的自传。

核心内容

第一，艾格在迪士尼当了十几年CEO，他的管理风格是什么？
第二，艾格是怎么重振迪士尼、把它发展成娱乐业巨头的？

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《一生的旅程》，副标题是：迪士尼CEO自述批量打造超级IP的经营哲学。
现在，迪士尼是娱乐业毋庸置疑的巨头，它拥有完整的内容产业链，不管是电视媒体、影视娱乐，还是乐园，迪士尼都排在这些领域的头部，它还有很多令人垂涎的超级IP，比如漫威宇宙、星球大战等。
但是，就在十几年前，迪士尼经历了一场重大危机，它当时的商业模式严重依赖迪士尼动画，但他们已经连续十年都没有做出让人印象深刻的动画角色，只能眼睁睁看着，票房和观众被竞争对手皮克斯、梦工厂抢走。
带领迪士尼走出这场危机的人，就是今天这本书的作者，迪士尼的前CEO罗伯特·艾格。艾格这个人有多厉害，我举几个例子你就知道了。2017年，迪士尼准备收购传媒大亨默多克手里的一家公司，但得满足一个条件默多克才肯卖，就是艾格不能卸任，继续当CEO。苹果创始人乔布斯，我们都知道，是个非常自大、不可一世的天才，但他居然愿意当艾格的担保人，打电话劝别人把公司卖给迪士尼。2020年，迪士尼一宣布艾格卸任CEO的消息，股价都跌了3%。
你可能觉得，艾格这么厉害，那他在职场上肯定顺风顺水、呼风唤雨。其实，他不是乔布斯这种横空出世的天才，艾格从传媒行业最底层做起，职业生涯里有很多磕磕绊绊，他是在几乎没有人看好的情况下，成为迪士尼CEO，然后把陷入困境的迪士尼，发展成今天的样子。
艾格是怎么重振迪士尼、把它发展成娱乐业巨头的？今天为你解读的这本书，能够回答这个问题。在《一生的旅程》里，艾格总结了自己45年的职业生涯和管理理念，还分享了很多跟迪士尼重大决策有关的一手资料。这本书相当于他的自传，自己写自己，难免会视角不周全。为了帮你更好地了解艾格重振迪士尼的经历，我查阅了大量采访和外刊文章，还看了艾格在MasterClass网站的经营战略课程。



接下来，我会围绕两个问题，为你解读这本书的精华内容。首先，艾格是一个什么样的领导者？第二，他是怎么重振迪士尼的？

第一部分

不同的领导者，领导风格都不一样。比如，微软现任CEO纳德拉，他的领导风格是为下属提供帮助，鼓励团队解决问题。微软前任CEO鲍尔默的领导风格则是让人畏惧，团队在鲍尔默的吓唬声里做事情。看完这本书之后，我发现，艾格跟他们两位都不一样，他的领导风格有点特殊：聚焦未来。对他来说，坏消息不是只能被动接受的难题，而是可以处理和解决的问题。
这几句话听起来有点抽象。要想了解一个人的管理风格，最直接的方式就是看看他如何在重压之下应对坏消息。接下来，我们把镜头转到艾格职场生涯中最关键的一个时刻，看看他是怎么聚焦未来、处理坏消息的。
2016年6月，艾格来到中国，监督上海迪士尼乐园的开园。这个项目不仅是艾格职业生涯中最重大的成就，还是迪士尼公司“自1971年以后最关键的一步棋”。艾格几乎把所有注意力都放在了开幕式上，他的日程安排也紧张到要用分钟来计数。然而，就在这个紧要关头，坏消息却不断传来，先是美国奥兰多发生了枪击事件，迪士尼有两名兼职员工身亡。随后艾格又得知，有一个小男孩在奥兰多迪士尼乐园的度假酒店被鳄鱼袭击，失踪了。
通常，一个坏消息传来，一般的公司会派出一位代言人，从官方的途径发声，把CEO跟媒体隔离开。对于小男孩遇袭失踪的事件，艾格并没有采取冷漠的官方发声，而是亲自发表公开声明，表达他对受害者父母的悲痛感同身受。对于处在关键时刻、分身乏术的领导者来说，做到这一步也许已经足够，可以请团队跟进后续。然而，艾格第一时间联系了受害者的父母，他先以父亲、祖父的身份表达同情，再以迪士尼CEO的身份向对方承诺，未来不再让类似事件发生。艾格把这个承诺同步给团队，结果，足足有两个曼哈顿大小的奥兰多迪士尼乐园，在不到24小时之内，就扎起了栅栏，竖起了标牌，警示其他游客。于是，一个令所有人感到悲痛的坏消息，变成了一个可以执行解决的问题。一桩憾事，阻止了类似不幸的发生。
听了这个故事，你可能觉得，艾格这么能干，他管理迪士尼肯定是众望所归。但其实，艾格是在一片反对声中争取到CEO这个职位的，他能够上任，就是因为他能够聚焦未来。接下来，我们把视角转到艾格成为CEO之前，看看他是如何争取到这个职位的。。
2004年3月，迪士尼当时的CEO是艾斯纳，他就要离开迪士尼了。艾格是他的二把手，迪士尼的首席运营官，也就是COO。通常，一家公司的CEO离开了，COO成为接班人是顺理成章的事。
然而，实际情况恰恰相反。艾斯纳离开迪士尼既不是另谋高就，也不是光荣退休，而是被赶下台的。开头提到的那次危机，就是在艾斯纳的任期里发生的，让迪士尼陷入困境的人正是艾斯纳。对于想成为迪士尼CEO的艾格来说，他手握的那把牌不仅很烂，还甩都甩不掉。他作为COO跟艾斯纳一起管理了迪士尼5年，艾斯纳教给他的一切、他们之间的关系，这时候都变成了他的负债。
要成为迪士尼CEO，艾格必须得把自己和艾斯纳分开，让所有人看到，他有能力带领迪士尼改变。跟一个犯了错的人划清界限，一种简单粗暴的方法是，把所有责任都甩到他身上。迪士尼董事会的不少成员都逼着艾格表态，诱导他去指责批评艾斯纳。但是，艾格做不到只为了个人利益，为了争取董事会的选票，就去抨击艾斯纳。
这种状况下，艾格是怎么争取到这个职位的？他的方法是，把争取迪士尼CEO当成一次政治竞选。他有三个核心“竞选”策略：第一，未来优质内容会越来越珍贵，迪士尼要全力打造优质内容；第二，未来迪士尼要全面拥抱科技，让消费者能随时随地、轻松简单地观看这些优质内容；第三，把消费群体铺开，迪士尼未来要在国际市场深深扎根。
这些策略乍一听都挺正确，但也挺普通的。可放在当时，这是特别高明的一招。为什么这么说？因为，这些策略表明了艾格的立场是聚焦未来，而不是解释过去。
你看，艾格给艾斯纳当了5年二把手，是同一个管理团队。不管是迪士尼董事会还是外界的媒体，都不知道他有什么能力，只把他看作是对艾斯纳言听计从的傀儡。一旦艾格开始解释过去，别人就会抓住这段经历不放，始终对他不放心，担心他会按艾斯纳的方式管理迪士尼。怎么办呢？当你要说服别人信任你的时候，你得先知道别人为什么不信任你。
艾格很清楚，董事会不信任他，就是因为他跟艾斯纳的过去。所以，他争取CEO的姿态是，压根不解释过去，所有策略都只谈未来该怎么办。他一上来直接把过去全切断，他跟艾斯纳的关系，他是不是艾斯纳的傀儡，这些都不重要，只看未来。艾格的竞选方法，其实很符合政治竞选的逻辑，加拿大总统特鲁多竞选时，也说过一句类似的话：“我的竞选是着眼于未来，而不是过去。”
在这场竞选中，艾格需要全力争取迪士尼董事会10位成员的选票，他们都对他没什么信心。整个过程可以说是历经千辛万苦。我们看看，他都经历了什么。
与董事会的面谈从一个周日晚上开始。艾格跟董事会进行了一场一对多的面谈。董事会成员问了他很多跟过去有关的问题，而艾格的回答都是“我无法改变过去。大家想要知道的，是我将带领公司踏上的道路，而不是公司走过的老路”，然后再向董事会解释自己的三条核心策略，迪士尼应该怎么应对未来。
争取选票的过程，持续了几个月，艾格一共进行了15轮面谈，先是多对一，然后是一对一，如果有人要求面谈，艾格就得配合。整个过程，艾格遭遇了很多质疑和贬低。尤其是到了最后阶段，艾格还得去跟一个猎头面谈，猎头对他品头论足、毫无尊重，只把他当成一个标准，好去外面寻找继任者。
一般人可能承受不了这么大压力，但艾格不肯让自己沦为失败者。在一个充满焦虑的家庭长大，也让他有了一个普通人会羡慕的优势：不容易焦虑。比如，开始第一轮面谈的早上，艾格先参加了一个30公里的自行车比赛，然后才来经受董事会的拷问。因为体能消耗大，又没怎么吃东西，面谈的时候，他的胃饿得咕咕叫。整场谈话中，艾格从来没担心过董事会对他的质疑，他只是怕他们误以为，自己的胃有声音是因为他承受不了面谈的压力。



到了2005年3月，靴子终于落地，艾格被任命为迪士尼CEO。艾格经历的这次大考，也给了我一个启示。有一种说法是，世界上所有问题都可以分成两种，第一种是像乱麻一样的问题，看起来很难解决，但只要有耐心，总有解开的那天。另一种是像水一样的问题，你越着急把水洗干净，反而会越来越脏，只能等它慢慢沉淀。我们都会碰到这两种问题，最好的策略可能就是像艾格这样，一上来只解决像乱麻一样的问题，给迪士尼的未来梳理出三个核心策略，至于他跟艾斯纳的过去，这个像水一样的问题，就让它慢慢沉淀、自行解决。

第二部分

成为迪士尼CEO之后，艾格面临的挑战其实才刚刚开始，他接手的可是一个正处在低谷的迪士尼。
那时候，迪士尼的命脉是动画电影，游乐园和衍生品业务都需要动画电影塑造出成功的动画角色。从1995年到2005年，迪士尼花了十几亿美元制作动画电影，费了很大力气宣传，结果连一部口碑好的电影都没做出来。那十年，让人印象深刻的动画角色，几乎都是皮克斯做的。皮克斯在数码动画技术上，也远远超过迪士尼。
艾格接手迪士尼之后的结果，我们都知道了。现在的迪士尼是动画电影第一名，还手握漫威宇宙、星球大战、X战警等超级IP，这些IP拍的电影大片，很多票房都超过了10亿美元，迪士尼一家公司的票房能占到全美市场总额的4成（2019年）。这些超级IP也让迪士尼在流媒体大战中占据了有利位置，他们的流媒体平台Disney+上线第一天，订阅用户就超过了1000万。
迪士尼从低谷到登顶的转变中，很显然，超级IP发挥了重要作用。这就让我们很好奇一个问题：迪士尼是怎么打造出这些超级IP的？你可能跟我一样，特别期待能从书里找到迪士尼打造超级IP的方法。
但是，看完这本书以后我发现，迪士尼并没有一个能稳定打造出超级IP的方法。我们通过两组数字来感受一下。迪士尼创造的动画角色超过八百个，我们叫得出名字的可能就十几个。漫威宇宙的超级英雄，我们能记住的可能有十几个，忠实粉丝可能知道几十个，但漫威资料库里的超级英雄超过了七千个。
从这个角度看，超级IP可能并不是被打造出来的，而是被筛选出来的，整个过程都有碰运气的成分。其实，好莱坞一直都是投资人又爱又恨的地方。爱是因为这里充满了无限的潜力，押对了宝就会收获巨大回报；恨是因为，这里也是全世界投资风险最不确定的地方，没人知道什么样的电影一定能赚大钱。
回过头来看迪士尼，你会发现，它拥有的超级IP大部分都是买来的，很多本身就具备一定的知名度，已经是被市场筛选过的。所以，艾格重振迪士尼的方法，就是购买超级IP，然后用它们打造优质内容。
一上任，艾格就迅速列了一个收购清单，想了一圈该买谁。说到买，你可能觉得，这还不简单，谁好就买谁呗。其实，艾格面临两个困境。一个是，好莱坞优秀的内容公司这么多，肯定不能随便买，最好的选择是既有超级IP又能帮迪士尼补足能力版图的。第二个困境是，手握超级IP、能力又很突出的公司，他们并不是非卖不可，如果他们不愿意，该怎么达成交易？
我们先来看艾格是怎么解决第一个困境的。
2005年，迪士尼动画像是一团乱麻，不管在故事创意、动画技术、还是用户口碑上，都不如皮克斯。在艾格看来，重振迪士尼动画最好的方式是收购皮克斯。皮克斯不仅有很多超级IP，还有大量世界一流的动画人才和先进的数码动画技术。艾格想让皮克斯的两位管理骨干帮助迪士尼动画恢复生机，还想借助皮克斯的动画工程师、导演、编剧和先进技术，提升迪士尼旗下动画电影的产能和多样性。于是，皮克斯就排在了收购清单的第一名。
但是，这两家公司主要做的都是动画，服务的是同一个消费群体。一家公司想要快速发展，不能只服务一个群体。那哪些公司既有超级IP，又能吸引来新的消费群体，同时还能跟迪士尼的乐园、衍生品业务完美结合呢？漫威影业和卢卡斯影业，迪士尼也得收购它们。
漫威影业的资料库里有七千多个IP，艾格认为，“如果能拥有这些IP，我们就能与所有其他竞争者真正拉开距离”。卢卡斯影业则拥有“星球大战”这个超级IP，以及特效公司工业光魔，它能给电影添加绚丽的效果。于是，艾格收购清单上的对象变成了三个。
紧接着，艾格就得解决第二个困境，怎么跟这些公司达成收购交易？想要达成交易，他得先说服这三家公司的掌权人。
迪士尼与皮克斯虽然都是做动画电影的，但不是完全的竞争关系，一度还一起制作了5部电影。听上去，达成这笔交易应该很轻松。然而，收购皮克斯的难度非常大。因为，这段合作关系因为两家公司高层不和，最终破裂了。当时皮克斯的董事长是乔布斯，他不喜欢迪士尼的官僚作风，认为他们太死板，做决定不灵活。乔布斯的态度对于这笔交易至关重要，他不仅是老板，还握有皮克斯一半的股票。
但迪士尼又非常需要皮克斯拯救自己，处于弱势位置的艾格该怎么跟乔布斯谈判，说服他把公司卖给迪士尼呢？通常，谈判专家都会建议，处于弱势地位千万不要示弱。艾格却反其道而行之，他通过主动示弱的方式，去推销收购皮克斯这个想法。
艾格鼓了半天勇气，给乔布斯打电话，提出这个有点疯狂的交易。本来，他都做好准备接受乔布斯的嘲笑。结果，乔布斯非常欣赏作风大胆的人，他觉得这笔交易并不算太离谱，还把艾格约到苹果公司见面详谈。
在一间会议室的大白板上，乔布斯列出了一大堆迪士尼收购皮克斯的缺点，比如迪士尼的文化会把皮克斯毁了、拯救迪士尼动画会把皮克斯的管理人才累死。而艾格只列出了几个零零碎碎的好处，比如皮克斯的管理人才加入迪士尼，就能在更大的画布上作画，他甚至把自己的底牌亮了出来：迪士尼能够因为拥有皮克斯而起死回生。这可犯了谈判的大忌，谈判专家经常会说，不要轻易亮出底牌。
收购的缺点一大堆，优点没几个，艾格还把自己的底牌亮了出来，让乔布斯看到迪士尼有多么需要皮克斯。你可能会想，这笔交易肯定没戏了，实际上，连艾格自己都开始觉得，这项收购行不通。结果，乔布斯却说，“几个实打实的优点要比一堆缺点更有力”，他不允许有优点被缺点掩盖。艾格的大胆、真诚和“鲁莽”，反而赢得了乔布斯的信任。
乔布斯也提出了一个非常合理的要求，就是收购之后，迪士尼要保护好皮克斯的传统和文化。双方把皮克斯的文化特质一个个划出来，最终形成了一个两页的清单。这里面包括皮克斯员工继续使用原来的邮箱地址，大楼上挂着皮克斯的标牌，以及每月一次的啤酒狂欢传统。
2006年，迪士尼用74亿美元收购了皮克斯。这笔交易不仅让迪士尼获得了超级IP、顶尖人才和技术，还让艾格收获了一位珍贵的盟友——乔布斯，他加入了迪士尼的董事会。
当时很多人都说，让乔布斯加入迪士尼，是艾格做过的最坏选择，乔布斯一定会在艾格和迪士尼所有人面前横行霸道。实际情况并非如此，他们建立了深厚的友情，乔布斯也帮了艾格很多忙。
艾格和乔布斯的友情，让我想到了沃顿商学院教授亚当·格兰特在《离经叛道》这本书里的一个观点。一个创新者在选择盟友的时候，他选的不是随和的人，而是说话带刺的人。这可能跟我们的直觉不一样，随和的人不是更容易支持别人吗？没错，他们很容易就会站在你这边，但他们讨厌冲突，如果你要创新，那么他们支持你的立场就会不坚定。而那些说话带刺并且自己也创新过的人，更容易站在反对他人和反对传统的立场上，他们对创新者的支持也更加坚定。
乔布斯就是艾格的那个说话带刺的盟友，他的支持比普通的盟友更坚定，也更有说服力。艾格能够成功收购漫威和卢卡斯影业，离不开乔布斯的帮助。
艾格跟漫威老板珀尔马特谈了很久，终于谈得差不多了，但珀尔马特对这笔收购还有疑虑。为了消除他的疑虑，艾格就请乔布斯帮忙，打电话给珀尔马特做担保，讲讲皮克斯被迪士尼收购后的情形。乔布斯向珀尔马特介绍，皮克斯的文化和传统都被保护得很好，品牌和员工也获得尊重。这通电话让漫威方面消除了疑虑，相信艾格是个言出必行的人。2009年，迪士尼用42亿美元收购了漫威。
艾格准备收购卢卡斯影业时，乔布斯也现身说法，替他做担保。这让卢卡斯影业的创始人乔治·卢卡斯相信，迪士尼真的会将心比心地对待收购来的公司。2012年，迪士尼用40.5亿美元收购了卢卡斯影业。
不知道你有没有发现，这三次收购有一个共同点：收购成功的基础，都是艾格获得了对方的信任，他们相信，迪士尼会尊重和保护这些公司的文化特质。这些收购帮助艾格积累了“性格信用”。这个词说的是，如果一个人做事经常偏移大众的预期，那他做事的时候，就享有更多的自由度。比如，一个经常打破传统的人，提出自己的创新想法，很容易被别人接受。而一个墨守成规的人突然提出一个新想法，就会被质疑，因为他在创新这方面没有“性格信用”。累积性格信用的方法，只有一个，就是赢得尊重。当艾格获得了乔布斯的尊重和信任，他就能继续获得漫威和卢卡斯的掌权者的尊重和信任。
当“性格信用”累积到一定程度，甚至还帮艾格吸引来了被收购对象。2017年，迪士尼宣布以高达713亿美元的总额收购20世纪福克斯，通过这笔收购，迪士尼获得了“X战警”的一系列超级IP，成为流媒体平台Hulu的最大股东，还拿到了一批遍布全球的内容公司。
20世纪福克斯是默多克一手创立的。这次收购是默多克主动找到艾格，想把一手创建的公司卖给迪士尼。他认为，迪士尼和20世纪福克斯，都面临很多威胁，最大的威胁就是苹果、亚马逊等大型科技公司在内容领域的异军突起。默多克相信，把自己公司卖给迪士尼是最明智的选择，因为迪士尼的规模更有利于抵抗剧变。但他卖公司有一个条件，就是艾格必须延长CEO任期，不然他不卖。这笔交易里，当然有默多克对市场的判断和考虑，但很显然，艾格的性格信用也发挥了作用。



关于艾格在迪士尼的任期，还有一个小故事。2011年，迪士尼就宣布，艾格会在2015年卸任。结果因为各种原因，艾格的卸任连续四次被迫延期。2020年2月，艾格宣布会在2021年底卸任。如果艾格真是一个政客，他担任迪士尼CEO的经历，也许能用一句话描述：这个人在一片嘘声中上台，后来，当他想下台都不行，一直连任了十几年，比美国历史上执政时间最长的 罗斯福总统都长。

总结

到这里，《一生的旅程》这本书的精华内容已经解读完了。我们知道，作为管理者，艾格的管理风格是聚焦未来，对他来说，坏消息不是只能被动接受的难题，而是可以处理和解决的问题。他成为迪士尼CEO的方法是，把争取CEO职位当作一次竞选，他的立场是聚焦未来，而不是解释过去，争取到了董事会的选票。艾格重振迪士尼的方法是，带领迪士尼进行了四次重要收购，不仅收获了很多超级IP，还补齐了迪士尼公司的能力版图。
最后，我还想给你分享一下艾格对商务谈判的理解。在他的职业生涯里，光是这四个重要收购的金额，加起来就超过八百亿美元。他的看法值得我们了解一下。
有人问艾格：好的谈判者和差的谈判者有什么区别？艾格说，好的谈判者总是能达成交易，因为他的目的不是为了赢，而是为了促成交易。如果你是买方，谈判的时候就要跟对方说，你从他的资产里看到哪些价值。你在制定交易价格和具体细节的时候，也要让它们符合你看到的价值。他的谈判风格，是诚实、迅速切入主题，把底牌直接亮出来而不是藏着掖着。

艾格对谈判的理解，跟著名思想家塔勒布的一句话很像：世界上有两种人，一种想赢，一种想赢得辩论。