【中国AI合伙人来也】两位海归机器学习博士6年创业路

自然语言处理（NLP）很可能是接下来一年中最值得关注的AI方向之一，从2015年开始就看到深度学习和强化学习等新算法对于NLP应用，尤其是对话系统的成熟能产生巨大效果的“助理来也”创始黄金搭档汪冠春和胡一川近日接受了新智元的专访。在这里，我们将看到“助理来也”从无到有、两位机器学习海龟从创业、被百度收购进入百度、再创业的故事。

从 DVD在线租赁、视频个性化推荐到智能个人助理再到智能行业助理，汪冠春、胡一川两位机器学习博士的创业之路，完整地呈现了 AI 创业的万象与曲折：人生和创业方向的选择、商业模式的试错与转型、与VC的谈判及合作、内部意见的冲突和统一……

汪冠春、胡一川2015年一起创建的智能助理公司“来也”，目前也在完成战略升级，从To C 业务拓展到To B，其背后是对当下AI应用现实的深刻洞察：行业级解决方案会是突破点。

“助理来也”于 2015 年 7 月 1 日正式上线。同年 9 月，获得 2546 万元人民币的天使轮融资，由光速中国领投，红杉资本、真格基金和澎湃资本跟投。2016 年 12 月，它又完成了数千万人民币的 A 轮融资，由微软领投，光速和红杉跟投。目前B轮融资已经接近完成，很快会有消息公布。目前，“助理来也”累计的用户数已经超过 300 万，对于“智能助理”这样的新型AI应用来说，这个数字并不算小。

从两人谋发创业想法的 2011 年到至今，正是新一波AI浪潮从蓄势待发到全面席卷的几年。在这里，我们将看到“助理来也”从无到有、两位机器学习海龟从创业、被百度收购进入百度、再创业的故事。

休学创业，听上去很美：从机器学习博士到公司创始人

2011 年 5 月底，正在费城宾夕法尼亚大学电子与系统工程系读博的胡一川接到了好友汪冠春的电话。通话内容很简短，但胡一川却需要做出重大抉择：是继续完成博士学位，还是选择休学，回国创业？

当时的汪冠春，在距离费城一个半小时的普林斯顿大学读机器学习博士学位，即将毕业，已经拿到了咨询投行的 offer 。但显然，创业是汪冠春的第一选择。

胡一川回忆说：“电话里，冠春问我，愿不愿意回国参加徐小平组织的一个华人留学生创业论坛。当时徐小平已经表示，虽然他不太明白什么是个性化推荐技术，但如果冠春回国创业，他愿意投资 100 万。”

汪冠春彼时正执着地寻找着合伙人，他说：“ 谷歌由Larry Page 和 Sergey Brin这对黄金组合联合创办。两人都是斯坦福大学的 PhD，都有技术背景，在学校就已经相识，一起辍学创业 。当时我想，创业一定要找一个这样的搭档。我首先联系了一起参加普林斯顿商业策划大赛的师弟，但他明确表示要先完成博士学业。正在苦闷的我忽然想到一川是更合适的人选，既有创业经验，又有热情。当然，他要做的抉择比我更难，我只是放弃工作的 offer 而已，但对一川来说，创业就意味着休学甚至退学。”

当汪冠春和胡一川这对 6 年来一直一起合作的“中国 AI 合伙人”同时坐在我们面前，接受新智元的专访时，不难感觉到他们的性格差异：汪冠春更热情，富于表现善于表达；胡一川相对内敛，更多在倾听和思考。

“我们的共同点是都很乐观，勇于拥抱新事物新趋势，哪怕它具有一定的不确定性。”汪冠春说。在他看来，胡一川的创业激情其实一点都不比自己低，只是不轻易表露。

汪冠春的判断没有错。接到他的电话，胡一川当即购买了飞往北京的机票，参加了创业论坛。之后为了创业，他也真的选择了休学。

对于这一抉择，胡一川解释说：“我在清华读本科和研究生时，就和同学一起折腾过很多创业项目。到了美国之后，也没有完全放弃创业的想法。很多人读博之后会选择找工作，但我每年暑假都会尝试不同的实习方向，在投行、Research Lab 和创业公司都实习过。那年我恰好在创业公司实习了一段时间，体验了美国的创业公司环境，这把我心里埋藏的创业种子激发出来了。我觉得还是趁着年轻去多闯多探索。因为如果你找了一份相对比较稳定的工作，可能就会沿着那个路往前走，很难十年后再回来创业。另外，我们坚定地认为，一些新兴技术——从互联网到移动互联网再到今天的人工智能，真的会在未来 5 年、10 年、20 年深刻影响社会。我想，选择创业，确实有这么一点理想化的情怀在里面。”

汪冠春和胡一川最初相识，是因为胡一川的女友——也是现在的胡太太——在普林斯顿读博士。胡一川几乎每周都会从费城跑到普林斯顿去。

当时汪冠春是普林斯顿的中国学生会主席，胡一川则是宾大的中国学生会主席。两人都展现出了很强的组织能力。

但说到创业经验，胡一川还算折腾过一些创业项目，反倒是汪冠春并没有真正的经验，最接近创业的也只是在学校里联合创办过开放式课程翻译的公益性组织，此外就是在麦肯锡、高盛这样的商业机构里实习过。

“直接引发我创业决定的，是博士最后一年上的一门课，叫作‘高科技创业’。”汪冠春说，“那门课的老师感染力非常强。课程内容是高科技企业的案例分析。我当时发现，每天的头条新闻中，很多都是大企业发布新产品新战略或者宣布并购重组等信息，而咨询公司和投行又往往是这些项目背后的操盘手。我神往地觉得也许那就是最接近世界脉动的地方。但上了这门创业课后，我忽然意识到， 其实今天看到的头条，都是两三年前，或者更早之前在创业公司发生的事情决定的 。如果我想走在社会发展的最前沿，我应该去创业、创新，而不是想如何变成今天头条的一份子。这一认知是那门课给到我的。”

“在最后一节课上，这位非常有感染力的老师——他的名字是 Ed Zschau ——说，他死后，希望在墓碑上面留下三个词：父亲，企业家，社会公仆。他 60 多岁，三件事都已做到。我当时想，这是多棒的人生，那我就先从企业家开始吧。”

做中国的 Netflix——从“租盘”开始

也正是在这时，做“中国的 Netflix“的构想开始在汪冠春脑海中浮现。他凭此想法参加了那年普林斯顿大学的商业策划大赛，得到了评委的认同，拿了全校第一。

“当时美国东部的普林斯顿，创业气氛不像在硅谷的斯坦福那么浓厚。不少师兄师姐毕业后都去了华尔街。而我因为经历了课程和获奖这样的鼓励，就决定去找 VC 。”汪冠春说

“我当时去纽约找过 VC，也飞到加州和当时做在线视频的几家创业公司做过交流，其中有一家叫做 VUDU，今天已经被沃尔玛收购了。后来又通过朋友认识了爱奇艺的龚宇和豆瓣的创始人阿北，也从国内早期视频方向创业者那里获得了不少鼓励。然后就通过朋友的朋友接触到了徐小平老师。”

汪冠春将“做中国的 Netflix“这一想法讲给了徐小平。这后来成为了汪、胡二人第一个创业项目——“阿甘网”。徐小平作为天使投资人投资了 100 万。

DVD 租赁向个性化推荐转型——黄金搭档的第一次分歧

“阿甘网”首先是一家提供DVD及蓝光碟片租赁的公司。彼时 Netflix 正要从蓝光和 DVD 租赁业务向在线流媒体转型，但有7、8 成的收入仍来自租赁业务。汪冠春说，当时希望先在国内把蓝光 DVD 租赁业务做起来，然后再做转型。

“这部分业务，”胡一川说，“徐老师听懂了。他没有太听懂的可能是阿甘网要做的另一块业务——个性化推荐。”

“我们博士读的是机器学习。那时机器学习还远没有今天这么热。不过徐老师知道这是一个前沿科技。至于用机器学习的方法做个性化推荐引擎，当时确实还没有类似产品。那时业界的个性化推荐技术本身也不像今天这么好。在国内，我们算是较早关注这个领域并进行实践的。”汪冠春说。

“甚至我们当时也觉得个性化推荐引擎可能还无法具备商业化的价值，所以我们认为要先把它落地成一个蓝光 DVD 租赁业务才行。”胡一川说。

在“阿甘网”，胡一川任 CTO，主要承担技术和产品研发方面的工作；汪冠春则担任 CEO 的角色，在产品战略、团队管理和市场营销等方面承担了更多的责任。从那时起，直到今天在“助理来也“，两人一直都是这样分工。

“也许是背景类似，我们没有过太激烈的冲突和争论。”汪冠春说，坐在一边的胡一川连连点头。“当然，面对一些富有挑战的重大决策，我们的意见也会有差异。这时我们会充分沟通，努力达成一致，然后做出选择。迄今为止，类似的过程经历过两次，而且都涉及到公司战略和业务的调整。第一次，正发生在阿甘网从 DVD 租赁业务向在线个性化推荐影视平台转型的过程中。”

“我们当时发现，要跑通租赁业务难度很大。因为那也是我们第一次创业，并不知道什么时候该停，什么时候该继续。之前我们做了半年多一点的时间，已经开始觉得这个方向比较难做了。但该不该转型，怎么转型，其实并不清晰。我们的分歧主要在于转型的节奏——是立刻放弃全部租赁业务，还是暂时保留一些？”

汪冠春的话让胡一川进入了回忆，他说：“当时确实有一些分歧。毕竟我们刚开始把整个架构做起来，虽然没有爆发，但也积累了一批付费用户。到底要不要把它一下子停掉，转做别的东西？还是先保留这一部分，同时去探索别的计划？”

“当时讨论了很多次，但我们都是比较理性的人，只会用说服的方式，不会靠争吵向对方强加观点。在特别重要的决策上，我们都是先达成一致，再往下执行。关于这个问题， 我们最终的共同认知是：1. 我们的资源有限，需要集中火力；2. DVD租赁这件事情，我们回国之前的判断是可做，但做了半年之后发现，它确实不是未来。如果着眼未来，肯定要做在线流媒体，充分发挥我们在推荐技术上的优势。”胡一川说。

现在回过头来看，两人都觉得当时的租赁业务“不靠谱”。“阿甘网”受限于当时国内的物流体系不健全，分发和回收成本居高不下，难以形成有效、可持续的发展模式。于是团队最终关闭了线下服务，专注于做线上电影搜索与个性化推荐，名字也由“阿甘网”改成了”今晚看啥“。

2012 年底，“今晚看啥”被百度收购。这一结果无疑印证了转型的正确性。汪冠春和胡一川，也都因为这次收购而成为了百度的一员，负责垂直搜索的个性化推荐、智能交互等产品的研发工作。

“助理来也”的诞生：看到3大AI技术新趋势

在百度的三年间，汪冠春和胡一川帮助和见证了百度移动视频业务从零到过亿用户，其个性化推荐系统也从百万级用户规模提升到日活上千万的量级。一年后，汪冠春转到了自然语言处理部门，负责智能交互应用团队，围绕语义对话推荐等技术做了一系列产品创新的尝试。

时间来到 2015 年，汪冠春和胡一川注意到了 3 个新的趋势：

1. 随着智能手机的成熟，即时通讯软件变得越来越主流 ，比如微信的兴起。同时，微信进行了一个巨大创新：它开发了公众平台。可以通过自然对话的方式，把很多服务，以及很多用户和品牌之间的沟通，放到这样的产品形态中；

2. 做即时服务的 O2O 公司兴起，同时金融、零售、教育等等传统的线下业务也在进行线上化 。线下服务线上化的大趋势让汪、胡两人开始思考，是否可以做出智能助理类的产品，把人性化的交互方式和服务直接对接起来？

3. 深度学习和强化学习等新算法对于NLP应用，尤其是对话系统的成熟能产生巨大效果 。在垂直场景比如预定机票和酒店，用户通过语音对话下单的转还率已经做到比传统的点击交互还要高，因为自然语言交互可以缩短用户操作路径。

正是有感于以上新趋势，两人决定离开百度，再次创业，做一家最靠谱的智能助理公司。2015 年 7 月 1 日，“助理来也”正式上线了。

胡一川说：“技术方面，我们 最独特之处就是找到了将 AI 与 HI （Human Intelligence）完美结合的途径 。让 AI 赋能服务者，一方面提升 HI 效率，一方面提升用户体验，同时还能够收集高质量的用户数据。所有自然语言处理的方法其实都是基于数据的。如何从实际应用场景中获得足够多的数据是关键。我们在内部一直强调，来也的产品，其实是为了打通一个正循环——因为我们使用了 AI+HI ，所以用户一来，就能得到满意甚至超预期的服务体验。这样用户就会活跃，就能留存下来。于是我们就有了更多高质量的数据。有了数据，我们的 AI 又更强大，能够更好地辅助 HI。 这个循环，我认为我们已经打通了 。”

汪冠春补充说：“ HI 的参与能让正循环加速，比如真人助理在服务过程中做的每个动作，无论是点击、标注还是报错，都可以优化模型的实时反馈，让 AI 进化得更快。”

关于来也 AI + HI 的对话系统架构，有这样一张图示：

和经典对话系统相比，来也的对话系统架构的主要特点体现在可以将真人（HI）和人工智能（AI）无缝配合，提供更稳定、可靠的用户体验。具体而言，HI与AI的配合体现在两方面：1）AI 对上下文（Context）的理解会以可视化的方式展现在 HI 使用的工具中，当 AI 置信度不高时，HI 可进行纠错；2）AI 生成的待执行的动作（Action）同样会展示给 HI，以倒计时的方式让 HI 可干预。HI 和 AI 通过这样的配合，源源不断积累高质量的对话语料，帮助 AI 不断进化。此外，在对话控制方面，我们使用深度神经网络来学习和表示对话状态，这样做有两个优点：1）用神经网络的隐向量表征对话状态，省去人工定义对话状态，使得该方法具有很强的通用性，能快速从一个领域迁移到另一个领域；2）模型能将上下文信息、语义理解结果、用户特征等多维度的特征融合作为输入，使得对话系统更加个性化，具有在不同场景下的自适应能力。

“来也”从全能助理向行业助理的转型——汪冠春和胡一川的第二次“分歧”

然而，尽管依靠独特的技术优势，来也 C 端产品的用户量在持续增长，但商业化变现的难题却始终存在。

汪冠春说：“我们发现了全能助理有不少挑战，比如如何管理用户预期，如何定义AI可以解决的问题的边界。在商业模式方面我们也做了不少尝试，比如刚开始是靠服务商返佣来创造收入。但后来发现，头部的服务商返佣越来越少，长尾的合作伙伴甚至面临经营困难。 目前助理来也的模式是通过VIP会员服务做前向收费，但用户为虚拟服务付费的习惯还需要培育 。所以接下来公司该怎么做，战略重点是否需要调整？这是我们必须思考的问题。”

“这时一个很明显的选项就是垂直化，通过To B输出AI技术和系统去赋能企业客户打造行业助理。”胡一川继续说道。

“从 2C进入2B，这肯定是一个重大决策，是比当时阿甘网转型成今晚看啥更难做的决策。”汪冠春说。“我和一川之间的沟通很多，唯一的冲突点就是怎么调整，C 端是停掉还是收窄？如果做2B，怎样选择行业？这些都谈不上是冲突，而是需要讨论的问题。”

汪冠春继续说道：“开始做2B最重要的原因是我们感受到很多传统行业对助理化服务的需求在逐渐提高。因为来也在 C 端市场上打开了一些局面，有很多企业意识到这种交互非常好，也希望通过这样的方式去跟用户进行沟通。于是开始有一些 B 端客户找到我们。比如有母婴行业的品牌商来询问能否把来也的 AI 交互能力应用到他们的产品中，打造服务营销一体化的顾问角色——为了实现这个目标，它目前配备了数百人，利用微信公众号和社群等创新渠道建立和用户的连接，并通过互动让用户和品牌之间建立信任，从而创造推荐更多产品和服务的商机。但其实准妈妈和新妈妈们每天提出的问题和需求都有相似性，人工智能是可以提升服务效率和用户体验的。这就给了我们一个启示：也许今天我们把来也积累的AI技术和系统输出给行业，能够更快地释放价值、实现商业化。”

“来也在过去两年积累了300多万有在线助理需求的用户。而母婴本身也是一个需求非常明确的场景，至少有数千万潜在用户。和企业客户合作，能够快速到达更多用户，在完善体验的同时也不断训练我们的AI引擎。”

“我们同时也在探索更多垂直行业的智能助理服务解决方案。比如接下来我们还会跟汽车厂商合作，帮助他们打造智能车管家一类的产品。今天 4S 店控制了汽车厂商和消费者之间的连接。汽车厂商希望通过管家产品，可以更多地了解消费者。然后把汽车的售前、售中、售后全套服务串联起来，甚至延伸到车载系统里的智能虚拟助理。在这个模式下，来也也能够更快地把一个垂直行业的产品落地。”

在汪冠春阐释助理来也从 2C向 2B 的拓展时，胡一川频频点头。他说：“上一次的转型，我没有冠春那样坚决，总觉得可以在旧有模式下做更多尝试。当然后来我被他说服了，因为毕竟时间不等人……尽管那个时候烧钱速度不算太快，我们两人也都不拿工资而且就住在公司，但错误的战略会消耗创业公司最宝贵的资源，那就是时间。”

“那次转型和这次调整比起来，虽然很像，但面临的挑战还是不太一样。首先，上次放弃 DVD 租赁业务，转向个性化推荐，仍是从 2C 到 2C，只不过是业务形态和产品做了一下调整。而这一次由 2C 扩展到 2B，变化更大；其次，第一次转型时，我们的团队很小，我们俩达成一致，基本就可以了。这次我们要做的更多的是把想法传递给整个团队，让大家清晰地理解为什么要做这样的变化，以及这个变化对公司意味着什么。”胡一川说。

“在我们两人之间，这一次调整更像是一个双方强化的过程。不能说谁更坚决。”汪冠春说，“虽然 2B 和 2C 的模式很不一样，但从底层技术来说其实是相通的。无非是用智能交互AI技术做直接面向消费者的 C 端产品，还是通过赋能B 端企业再到达消费者。”

“从我的角度来说，”胡一川表示，“我们一方面当然要深化 AI 技术，另外一方面也要让技术的价值体现出来。在 C 端上打磨产品，有能体现 AI 价值的场景，但还不那么直接。现在我们相信，一定要找对场景，让我们更快进入价值创造的正循环。”

“前年创办助理来也时，只是有要做最好的智能助理产品这个大方向。两年过后，我们就像经过了强化学习，更清晰了实现这个目标的具体路径。”胡一川继续说，“我们今天的一个重要认知是，来也公司的使命就是让每个人都拥有助理。我们的 C 端产品是朝着这个方向走的，做 2B 也不会离开这个使命。将逻辑梳理清楚以后，我们两人以及公司内部很快就达成了一致。整个团队对这一转型也非常认可。除了做生活助理小来，我们也可以去做掌握特定领域知识的行业助理，比如在零售、旅游、教育、汽车、金融，医疗等行业，都可以做智能顾问和助理。”

AI 合伙人必须是互补型的吗？不一定

这确实是两个通过充分沟通来达成一致、解决问题的合伙人。两人学术背景相似，彼此非常了解，互相认可，惺惺相惜。正如他们所描述的，从一起开始创业至今，甚至没有出现过根本性的分歧。那么，两人是否存在“互补性”不够的问题呢？

两人第一个项目的天使投资人徐小平就曾经表示过：合伙人之间应该比较“互补”。“我们投资最痛苦的经历，就是投了一个没有商业意识的科学家……完美的情况是，这个技术牛人同时具有商业能力。但是更多的情况是，做技术的可能只想做技术，这种情况下，就需要再找一个商业专家、一个管理专家。我很看重一个创业团队，里面有几个’中国合伙人’，一个管技术，一个管市场、一个管供应链。”

对此，汪冠春表示：“合作之后的分工，其实是在工作中逐渐自然形成的。至少我们在寻找合伙人的那个时间点上，真的没有考虑‘互补’的事情。 我们当时看到的成功企业，比如谷歌的联合创始人，他们的价值观和学术背景都非常一致，对于未来的 Vision 也很一致。这是合作的牢固根基 。我们当时的想法是，我们是年轻的合伙人，公司启动起来之后，会有更多有经验有热情的人加入，就好像谷歌后来吸引了埃里克·施密特，在管理和商业方面自然有了更好的补充。 ”

胡一川则认为更重要的是学习能力，他说：“我们当时都很年轻，没有什么经验，可能最大的亮点就是我们都有很强的意愿去学习。我很认可冠春的学习能力，他博士读的是机器学习，但他还可以去高盛、麦肯锡实习，说明他对商业的理解和学习能力很强；我虽然也是以理论为主的PhD，但对于各种新技术新产品也都很感兴趣，能快速去理解和掌握。我想这对于我们第一次创业很有帮助。刚回北京时，团队只有我们两个人，也是一边摸索尝试，一边确定分工，尽可能最大化彼此的长处。”

坐在旁边的汪冠春非常赞同这一观点，他补充说：“甚至我们自己不擅长的方向，也是通过快速学习的方式去提高自己的能力，或者招人去补缺。我想学习能力应该就是我们的核心竞争力之一。”

AI 合伙人眼中的理想投资人

作为两个连续创业的合伙人，他们心目中理想的投资人是怎样的？

汪冠春说：“首先他应该对人工智能和助理产品有很强的信念。因为目前看来，AI 技术的成熟，尤其是以自然语言处理为代表的认知 AI 技术的成熟，是需要时间的。智能助理作为 AI 技术落地的产品形态，也需要一定时间。这需要投资者有耐心和远见。”

“第二点，我们希望投资人能够带来一些资源。比如我们最早引入光速、红杉、真格和澎湃这样的投资方，就是希望能快速接触更多服务商，帮助助理来也更快落地各项服务技能。在当时激烈的竞争下，来也对接各大 o2o 平台，速度是最快的。这跟我们有好的投资人背书，甚至有投资人牵线搭桥，是有一定关系的。A 轮融资时，我们很幸运地得到了微软全球的垂青。而我们选择微软，也是考虑到它能在深度学习等 AI 技术以及如何打造智能助理产品方面和我们有很多交流。另外，微软在做企业服务方面的经验和客户资源也是来也可以学习和利用的。所以通过融资把一些有经验、有资源的投资人吸引进来，是我们重点考虑的因素。”

找不到应用场景的 AI 创业者，会陷入到既做不深技术也赚不到钱的窘境——给 AI 创业者的建议

描绘完心目中理想的投资人肖像，在专访的最后，两位博士时期就开始创业的“老前辈”，对新晋的 AI 创业者提出了一些建议。

汪冠春说：“AI 技术本身有三个发展阶段：感知，认知和决策。第一批做 AI 的公司可能首先切入的是感知层面，比如人脸识别和语音识别。今天来也的产品背后是认知和决策AI ，涉及语言理解、知识推理、多轮对话等。我认为如果今天创业，就要考虑用到认知甚至是决策AI的场景，力争取得先发优势。如果真正做到认知和决策，离创造商业价值也就很近了。怎么找到合适的场景解决有边界的问题，如何让你的 AI 能力快速释放商业价值，对于初创公司来说至关重要。如果你能找到，那你的公司会快速崛起；如果你找不到，很可能就会陷入有技术没数据，既做不深技术，也赚不到钱的窘境。“

胡一川说：“今天我们所说的 AI，更多是一种新型技术，而不是一个产业。不像搜索，既是技术又是产业。抛开场景，AI 就无法单独作为产业存在。很多创业者，尤其是很多技术出身的 AI 创业者，会想把 AI 做成一种平台。我的感觉是，哪怕今天你可以把平台做出来，这件事最终还是会由大公司来主导。 如果创业公司能够把它做得很好，大公司其实很容易投入更多资源来把它做得更好，因为平台化本来就是大公司最擅长的。 结合这一点，我觉得创业公司更应该做的是更多去挖掘垂直领域，甚至是传统行业的需求。当然，前提是这个传统行业有数据，也愿意基于这些数据来做智能化的尝试。今天 AI 领域的大公司往往是互联网公司，比如说 BAT，它们不太可能深入去做一个 AI 和传统行业结合的项目。创业公司在这样的领域恰恰是有机会、也有优势的。”

后记

至此，新智元对这两位中国 AI 合伙人的专访，已持续了近三个小时。专访结束后，两人的计划是去胡一川的住处，难得地一起看一场英超比赛。他们欣赏的球队战术风格甚至都很相近。这支队伍既追求快速推进、赏心悦目的打法，又讲求整体攻防、保持阵型；既强调协同作战、团队配合，又充分鼓励有才华的个人表演——他们都是曼联的拥趸。同时，曼联重视青训体系和梯队培养，这在他们眼中也是构建企业文化、传承公司基因的优秀范本。助理来也有自己的足球队，不定期训练和比赛。胡一川踢后腰，自称是“头脑冷静，有大局观，跑位积极”；汪冠春则表示随着年龄增长，角色逐渐由“冲锋陷阵”的前锋转向了“穿针引线”的前腰。这两个从合作伊始就彼此欣赏和信任的合伙人，在经过多年的“配合”之后，已经默契无间，成为了中国 AI 创业领域名副其实的黄金搭档。

本文首发于微信公众号“新智元”（AI_era），作者：张易